大多數(shù)公司都不知道該如何幫助經(jīng)理人成長(zhǎng)，也坦承有這項(xiàng)困擾：美國(guó)麥肯錫公司曾針對(duì)全美五十家大公司中，位居公司前二百名職位的六千多位經(jīng)理人做了一份調(diào)查，結(jié)果顯示，只有百分之三的經(jīng)理人認(rèn)為，公司有效而快速地培養(yǎng)他們的才能。不論在工作輪替、傳統(tǒng)的內(nèi)部和外派受訓(xùn)，或是導(dǎo)師制度等方面，大多數(shù)經(jīng)理人都認(rèn)為，公司并沒(méi)有用心培養(yǎng)他們成長(zhǎng)。

有些公司以為，有才干的經(jīng)理人可以自然地成長(zhǎng)茁壯；有些公司則以為才干是買(mǎi)得到的。雖然企業(yè)的確有理由向外尋找高階管理人才，卻也必須有能力自行培養(yǎng)，特別是大量的基層經(jīng)理人。沒(méi)有能力培養(yǎng)人才的公司，通常也很難吸引好的人才來(lái)為公司效力。

新經(jīng)理培養(yǎng)，為啥不能半點(diǎn)馬虎

公司的業(yè)績(jī)由誰(shuí)決定？CEO還是CFO，銷(xiāo)售VP還是營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)？都是，又不全是。其實(shí)一線(xiàn)員工才是對(duì)公司業(yè)績(jī)有最直接影響的人，他們擔(dān)負(fù)著直接服務(wù)客戶(hù)、制造產(chǎn)品的使命，決定著企業(yè)的生產(chǎn)力。那么又是誰(shuí)來(lái)管理一線(xiàn)員工的生產(chǎn)力呢？基層經(jīng)理。如果他們管理得好，一線(xiàn)員工的生產(chǎn)力就高。如果管理得不好，不僅僅對(duì)生產(chǎn)力有負(fù)面影響，甚至造成大量的人才流失。一句話(huà)常常用來(lái)解釋人才流動(dòng)：“因?yàn)楣径尤?，因?yàn)樯霞?jí)而離開(kāi)”。所以基層經(jīng)理的管理能力，對(duì)公司一線(xiàn)專(zhuān)業(yè)員工的績(jī)效表現(xiàn)影響巨大。

同時(shí)，基層經(jīng)理也是公司領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的基石，公司更高層級(jí)的管理者有很多是從基層經(jīng)理中產(chǎn)生的。全球排名第一的管理咨詢(xún)大師拉姆·查蘭在他的著作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》(Leadership Pipeline)中提到，在大公司中，從員工成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官，需要經(jīng)歷六個(gè)主要的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，每個(gè)階段都要經(jīng)歷3個(gè)方面的成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)變——領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念。第一階段便是：從管理自我到管理他人，也就是從一線(xiàn)員工成長(zhǎng)為基層經(jīng)理的階段。表面上看，這是一個(gè)非常容易而又自然的領(lǐng)導(dǎo)力階段，但領(lǐng)導(dǎo)工作的歷程通常是從這個(gè)階段開(kāi)始的。如果這個(gè)階段沒(méi)有完成相應(yīng)的成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)變，當(dāng)他晉升到中層管理者甚至是高管時(shí)，在管理能力方面的發(fā)展缺失會(huì)造成更嚴(yán)重的后果，甚至?xí)枞麄€(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，使得每個(gè)管理層級(jí)都相應(yīng)下移，降低整個(gè)企業(yè)的效率。反過(guò)來(lái)，如果這一階段大部分基層經(jīng)理都能完成角色轉(zhuǎn)變和能力提升，則企業(yè)就有了充足的管理人才儲(chǔ)備應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。因此，幫助基層經(jīng)理發(fā)展管理能力和管理理念是打造企業(yè)高效領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的重要基礎(chǔ)，對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展影響巨大。

基層經(jīng)理培養(yǎng)需要從上任初期開(kāi)始，也就是剛剛從一線(xiàn)員工晉升為新經(jīng)理的時(shí)候，這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)是一個(gè)管理者形成其管理理念和管理習(xí)慣的黃金時(shí)期。

新經(jīng)理培養(yǎng)需要理念與能力并重

我們看到太多的書(shū)籍與文章講述成功領(lǐng)導(dǎo)者的故事，人們崇拜他們的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，崇拜他們的堅(jiān)毅果斷，期待自己的上級(jí)、自己本身有一天也能擁有那樣的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。然而這些成功領(lǐng)導(dǎo)者是如何一步一步獲得今天的成就的呢？似乎沒(méi)有人關(guān)心，或者說(shuō)這個(gè)路程過(guò)于漫長(zhǎng)而曲折，也或許過(guò)于平淡而瑣碎，不具備那些吸引眼球的故事元素，而被人所忽略。但這個(gè)過(guò)程對(duì)于未來(lái)成功管理者的塑造是有意義的，幸好我們還有一批學(xué)者和實(shí)踐者關(guān)注這個(gè)過(guò)程，讓企業(yè)能夠更高效的復(fù)制這個(gè)過(guò)程，幫助有潛力的人成長(zhǎng)為優(yōu)秀的新經(jīng)理和管理者。哈佛商學(xué)院的組織行為學(xué)系主任琳達(dá)·希爾教授就是這樣一位學(xué)者，她帶領(lǐng)研究團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期貼身研究剛剛走上管理崗位的新經(jīng)理，研究他們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，他們的心路歷程，他們的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，他們的成功與失敗。她的研究成果不僅凝結(jié)成暢銷(xiāo)書(shū)和經(jīng)典培訓(xùn)課程，更應(yīng)用于許多世界500強(qiáng)公司的新經(jīng)理培養(yǎng)實(shí)踐，幫助企業(yè)更好更快的建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。琳達(dá)的研究成果顯示，新經(jīng)理的培養(yǎng)需要理念與能力并重，這與拉姆·查蘭的觀(guān)點(diǎn)不謀而合。在每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，都需要養(yǎng)成新的工作理念，學(xué)習(xí)新的管理技能。

在工作理念方面，對(duì)新經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最重要的轉(zhuǎn)變就是要正確認(rèn)識(shí)自己的管理角色，這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中多次提到，如果不能進(jìn)行工作理念的轉(zhuǎn)變，就無(wú)法成功完成轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致管理者常常和自己的下屬競(jìng)爭(zhēng)，而無(wú)力承擔(dān)自己的管理職責(zé)。無(wú)論是琳達(dá)教授的研究對(duì)象，還是我們?nèi)粘Ｅ嘤?xùn)工作中接觸到的新經(jīng)理，都表示他們上任后才發(fā)現(xiàn)新經(jīng)理這個(gè)角色和原來(lái)預(yù)想的不太一樣，讓我們來(lái)看看常見(jiàn)的角色認(rèn)知的落差（見(jiàn)表1）。

通過(guò)表1，我們看到新經(jīng)理在對(duì)于管理角色認(rèn)知方面常常會(huì)有一些假設(shè)，而這些假設(shè)在上任一段時(shí)間后就會(huì)被證明是不符合實(shí)際的。如果提前告訴他們這些錯(cuò)誤的假設(shè)，將有助于新經(jīng)理建立正確的管理理念。反之，如果新經(jīng)理在上任前抱有不切實(shí)際的期待，當(dāng)現(xiàn)實(shí)擊碎這些假設(shè)時(shí)，他們往往會(huì)感到沮喪，郁悶，影響工作績(jī)效，甚至將不滿(mǎn)情緒轉(zhuǎn)移給個(gè)別同事或公司，造成不必要的摩擦和沖突。

而轉(zhuǎn)變工作理念，是學(xué)習(xí)新技能的前提。所有的新經(jīng)理都會(huì)有一個(gè)傾向，越是優(yōu)秀的個(gè)人貢獻(xiàn)者，這個(gè)傾向越明顯，那就是干自己熟悉的、擅長(zhǎng)的工作。這樣他們就會(huì)應(yīng)用自己的強(qiáng)項(xiàng)，脫穎而出。而實(shí)際上他們是在和自己的下屬競(jìng)爭(zhēng)，而且阻礙自己學(xué)習(xí)新的管理能力。只有當(dāng)管理理念轉(zhuǎn)變，新經(jīng)理才會(huì)致力于放棄過(guò)去成功的做法，轉(zhuǎn)而努力學(xué)習(xí)新的技能。

通過(guò)專(zhuān)業(yè)研究與企業(yè)實(shí)踐，琳達(dá)教授與哈佛商學(xué)院出版公司的學(xué)習(xí)專(zhuān)家一起研制出了一套“新經(jīng)理人成長(zhǎng)地圖”（見(jiàn)圖1），對(duì)新經(jīng)理培養(yǎng)的內(nèi)容給出了建議。其中模塊1和模塊8是關(guān)于管理理念，而模塊2-7則是關(guān)于管理技能，并且分為4個(gè)維度，包括對(duì)下屬、對(duì)上級(jí)、對(duì)同級(jí)同事和對(duì)資源的管理。

在管理能力方面，新經(jīng)理需要學(xué)習(xí)最基本的管理能力，包括授權(quán)、管理績(jī)效、解決團(tuán)隊(duì)沖突等等，這些管理基本功將對(duì)新經(jīng)理未來(lái)的管理生涯鋪墊堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。由于新經(jīng)理工作環(huán)境的最大改變?cè)谟趽碛辛酥苯酉聦?，所以一般的新?jīng)理培養(yǎng)往往只關(guān)注于下屬的培養(yǎng)。我們不能忽略的是，新經(jīng)理的工作環(huán)境中除了下屬以外，還包括公司和上級(jí)、同級(jí)同事，以及外部的資源和隨之而來(lái)的行政事務(wù)。這些關(guān)系的處理往往讓技術(shù)專(zhuān)家出身的新經(jīng)理應(yīng)接不暇，必須通過(guò)學(xué)習(xí)、實(shí)踐和反思來(lái)提高綜合管理的能力。只有愿意不斷學(xué)習(xí)，努力提高情商，通過(guò)他人成就自己的人才能在管理者的職業(yè)生涯上走得更遠(yuǎn)更好。

新經(jīng)理培養(yǎng)可以撬動(dòng)更大的能量

很多公司有同樣或類(lèi)似的問(wèn)題：一方面是市場(chǎng)潛力很大，另一方面是公司內(nèi)部的管理人員瓶頸阻礙你抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這個(gè)問(wèn)題最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶頸。從業(yè)務(wù)骨干到管理者的過(guò)程，從管好自己到管好別人的過(guò)程，是從自己做好事情，變成學(xué)習(xí)管理別人做好事情的轉(zhuǎn)變。這是一個(gè)痛苦的，但不得不經(jīng)歷的過(guò)程。這中間除了新任經(jīng)理人自身角色的轉(zhuǎn)變，公司的培養(yǎng)也是其從骨干到合格經(jīng)理人瓶頸突破的必不可少的支持。

目前，新經(jīng)理培養(yǎng)如今已經(jīng)成為很多企業(yè)的常規(guī)培養(yǎng)項(xiàng)目，市面上的培訓(xùn)課程也相對(duì)成熟。然而面對(duì)快速變化的商業(yè)環(huán)境和人才市場(chǎng)，企業(yè)需要更高效的新經(jīng)理培養(yǎng)。目前企業(yè)新經(jīng)理培養(yǎng)常見(jiàn)的挑戰(zhàn)有：

1.企業(yè)快速成長(zhǎng)，對(duì)基層經(jīng)理的需求量激增，而且分布在不同區(qū)域，如何能快速批量培養(yǎng)合格的新經(jīng)理？

2.給新經(jīng)理上兩天課很容易，但如何在新經(jīng)理成長(zhǎng)過(guò)程中給予持續(xù)的學(xué)習(xí)支持？

3.培養(yǎng)與績(jī)效如何連接？

面臨以上的挑戰(zhàn)，很多企業(yè)已經(jīng)不滿(mǎn)足于兩三天的面授課程來(lái)進(jìn)行新經(jīng)理的培養(yǎng)，而更強(qiáng)調(diào)與工作實(shí)踐相結(jié)合的混合式培養(yǎng)方案。這不僅僅需要優(yōu)秀的培訓(xùn)課程，更需要企業(yè)培訓(xùn)管理者的項(xiàng)目設(shè)計(jì)能力，資源協(xié)調(diào)能力，也需要新經(jīng)理的上級(jí)深度參與和積極配合。管理能力是可以培養(yǎng)的，但是管理能力的提升無(wú)法在課堂上完成，而是通過(guò)實(shí)踐、反思、再實(shí)踐而逐步提升的。課堂學(xué)習(xí)可以加速反思成長(zhǎng)的過(guò)程，卻無(wú)法替代。就像培訓(xùn)管理者可以為新經(jīng)理成長(zhǎng)提供支持，卻無(wú)法替代其直接上級(jí)在日常工作中的指導(dǎo)一樣。

基于對(duì)優(yōu)秀企業(yè)新經(jīng)理培養(yǎng)最佳實(shí)踐的研究，我們發(fā)現(xiàn)這些培養(yǎng)項(xiàng)目通常有以下特點(diǎn)：

1.項(xiàng)目周期：長(zhǎng)達(dá)6-12個(gè)月，每2-6周集中見(jiàn)面一次；

2.學(xué)習(xí)方式：面授課程、在線(xiàn)學(xué)習(xí)、學(xué)員研討、日常輔導(dǎo)、特殊任務(wù)、測(cè)評(píng)反饋等；

3.參與人員：新經(jīng)理、企業(yè)培訓(xùn)管理者、學(xué)員上級(jí)、公司高管、外部專(zhuān)家。其中學(xué)員上級(jí)深度參與尤為突出，擔(dān)任日常工作輔導(dǎo)、研討促動(dòng)、管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享等工作；

4.考核方式：學(xué)習(xí)參與度（出勤率、上線(xiàn)率等）、知識(shí)掌握程度（知識(shí)點(diǎn)考核、分享等方式）、定期反饋（日常輔導(dǎo)反饋、360測(cè)評(píng)反饋等）。

在這樣的培養(yǎng)過(guò)程中，新經(jīng)理有足夠的時(shí)間遇到各種管理挑戰(zhàn)，并能夠得到持續(xù)的成長(zhǎng)支持。而其中最重要的成功因素在于新經(jīng)理上級(jí)的深度參與。上級(jí)深度參與培養(yǎng)過(guò)程，不僅能滿(mǎn)足學(xué)員的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)需求，將人才培養(yǎng)與工作績(jī)效真正結(jié)合起來(lái)；同時(shí)也能提升新經(jīng)理上級(jí)自身的管理能力，包括指導(dǎo)經(jīng)理人工作的能力，培養(yǎng)人才的能力。企業(yè)得以自下而上打通領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，形成人才培養(yǎng)的良好氛圍，建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。