2 0年來，尤其是近十年，全球眾多企業(yè)借助“平衡”思想，利用“平衡計分卡（BSC）+戰(zhàn)略地圖(SM)+戰(zhàn)略中心組織(SFO)”這一體系，全面提高了戰(zhàn)略管理水平，大幅度提升了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。其中BainCompany曾作的調(diào)查顯示，北美有超過50%以上的企業(yè)采用了此體系，并且保持了較高的滿意度。

反觀在國內(nèi)，平衡計分卡思想也曾經(jīng)風(fēng)靡一時，眾多企業(yè)投入大量人力、物力滿懷激情地投身到“造卡”運動中，但時至今日，能夠長期堅持并成效顯著的企業(yè)可謂“寥寥無幾”。

恰逢平衡計分卡管理體系誕生20年之際，面對眾多中國企業(yè)投入和產(chǎn)出的巨大落差，我們有必要思考一下，為什么中國企業(yè)平衡計分卡實施成功率如此之低？其中背后深層次的原因是什么？

解答：

平衡計分卡推行在中國不成功的原因，歸納起來主要有以下幾點：

1、不成熟的市場以及企業(yè)發(fā)展階段限制了平衡計分卡的適用度。

“平衡計分卡”來源于對北美12家管理先進大型企業(yè)試用實踐的提煉、總結(jié)。而這一背景揭示出“平衡計分卡”最適用的環(huán)境和企業(yè)：面對充分市場競爭和理性、成熟消費者的規(guī)?；墒炱髽I(yè)。在上述條件下，企業(yè)長期的財務(wù)成功，為客戶創(chuàng)造差異化或超常的價值，獨特的運營體系設(shè)計或一流的運營效率，管理有效的員工、強大的團隊領(lǐng)導(dǎo)力和高效運行的組織體系，這四個方面之間才會存在緊密相關(guān)的驅(qū)動和因果關(guān)系。

但在中國，大部分民營企業(yè)快速發(fā)展，成就今日之規(guī)模，取得財務(wù)成功，并不是來自“為客戶創(chuàng)造價值”的驅(qū)動，而是把握住了中國經(jīng)濟高速發(fā)展和改革開放過程中釋放出的大量空白市場機會。這一過程中的關(guān)鍵成功要素也并非是高效的運營，而是“快速行動搶占先機，巧妙運作整合政府、資本和人才資源”；企業(yè)所依仗的或許是一個好產(chǎn)品、好項目甚至是特殊的政商關(guān)系，而不是由高效組織建設(shè)而形成的系統(tǒng)力量；整場演出的導(dǎo)演、編劇和主演往往只有一人，那就是老板，因此團隊領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)也就無從談起。

“搶機會，快發(fā)展”這是一種在不充分競爭市場中企業(yè)成功的邏輯，和充分競爭市場所遵循“拼戰(zhàn)略，講平衡”的企業(yè)成功邏輯，迥然不同。因此在市場競爭不充分甚至還處于壟斷階段下，僵化地套用平衡模式的最后結(jié)果，往往是“熱熱鬧鬧地開局，無聲無息收場”。

此外，企業(yè)發(fā)展階段也會影響平衡計分卡的適用度。對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，活下去才是硬道理，其關(guān)鍵是能否“聚焦力量、快速反應(yīng)”。而平衡更多關(guān)注大企業(yè)的長期發(fā)展問題，因此，過早平衡對尚處于“謀求生存”階段的企業(yè)來說未必適用。

2、“片面地定位使用”+“錯誤部門的推動”，這是很多企業(yè)推行平衡計分卡效果不佳的重要原因。

平衡計分卡管理體系是由公司戰(zhàn)略管理部門負責(zé)的保證戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系，雖然會表現(xiàn)在同個人激勵掛鉤的考核指標(biāo)上，但這只是保證平衡計分卡管理體系得以落實、戰(zhàn)略得以執(zhí)行的一個必要環(huán)節(jié)。如果片面認為平衡計分卡是個人績效考核工具，則以下現(xiàn)象往往難以避免：將原有的指標(biāo)修修補補或參照其他企業(yè)的指標(biāo)設(shè)置，堆砌進四個平衡的“盒子”里。這種不是將平衡作為戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段，而是“將平衡本身作為目標(biāo)，為了平衡而平衡”的做法，最終往往因為流于形式，脫離企業(yè)實際，無法產(chǎn)生實效，而逐步被拋棄。

另外，由人力資源部門來負責(zé)推動平衡計分卡管理體系的實施，同樣也為失敗埋下了伏筆。平衡計分卡管理體系尤其是發(fā)展到戰(zhàn)略中心型組織階段，已經(jīng)完全升級為“以戰(zhàn)略為中心，將各個隔離的管理體系整合成一體化的的戰(zhàn)略執(zhí)行管理循環(huán)系統(tǒng)”。這一定位，決定了只有承載了組織戰(zhàn)略制定、描述、分解、溝通、協(xié)同、執(zhí)行評價、反饋和修正等戰(zhàn)略管理職能的部門，才能承擔(dān)起這一角色。

但也不能否定需要人力資源部門在平衡計分卡管理體系中扮演重要角色：戰(zhàn)略管理部門是平衡計分卡管理體系的推動和日常管理部門，而人力資源部是平衡計分卡管理體系得以實施的核心支持部門。它通過將在戰(zhàn)略描述、分解后形成的平衡計分卡的指標(biāo)體系同個人考核掛鉤來保證戰(zhàn)略和體系的執(zhí)行。

3、基礎(chǔ)管理薄弱，這是中國大部分民營企業(yè)推行平衡計分卡所身處的現(xiàn)實管理環(huán)境，如果不能正視這一客觀實際，那最終往往欲速則不達。

很多企業(yè)推行平衡計分卡管理體系，往往都有相似的緣由和經(jīng)歷：老板參加了一次有關(guān)平衡計分卡的培訓(xùn)，在培訓(xùn)組織方的煽動和成功案例的鼓舞下，老板興奮不已，認為終于找到“神丹妙藥”能夠“難言之隱一治了之”，所以在不知其所以然（該“藥”的適用對象和階段），甚至不知其然（該“藥”的療效和毒副作用）情況下，制定了一個“大上、快上”的速勝方案。但是結(jié)果往往無一例外：在眾多質(zhì)疑和實際困難下，淺嘗輒止、輕易放棄，而西方工具不適合中國國情和企業(yè)實際往往是最常用的推脫借口。

實施效果不佳的最根本原因真是“水土不服”嗎？不可否認與此有關(guān)，但眾多中國企業(yè)的成功管理實踐證明，任何先進的管理體系和工具必須根植在堅實的基礎(chǔ)管理上，才能“枝繁葉茂”。就推廣平衡計分卡管理體系而言，沒有堅實的基礎(chǔ)管理，就猶如根基不牢的大廈，搖搖欲墜是可以預(yù)期的。

而基礎(chǔ)管理建設(shè)向來是一個循序漸進，需要持續(xù)關(guān)注、投入的過程。這一方面是由于基礎(chǔ)管理本身體系龐雜，內(nèi)容繁瑣，離不開必要的實踐積累；另一方面，更重要的是基礎(chǔ)管理本身所具有的系統(tǒng)性的特征，即基礎(chǔ)管理的各模塊之間環(huán)環(huán)相扣，在發(fā)展中既互相促進更互相牽制（所以管理中有“短木桶理論”一說）。這一內(nèi)在規(guī)律，決定了其提升必然是一個螺旋式而非直線的過程。所以，基礎(chǔ)管理建設(shè)沒有捷徑，沒有神丹妙藥，不可能一蹴而就，需要“笨”精神；違背了這一原則，我們就會看到企業(yè)在管理中花樣很多，折騰很多，資金投入很大，精力耗費不少，卻事倍功半。

但強調(diào)管理水平提高需要日積月累，并不代表忽視先進管理體系和工具的價值和作用。先進管理體系和工具對于基礎(chǔ)管理建設(shè)來說，不僅是“錦上添花”，更是“畫龍點睛”，它為基礎(chǔ)管理建設(shè)注入了魂，牽引了方向。

所以，面對中國大多數(shù)民營企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱的客觀現(xiàn)實，有效推進平衡計分卡管理體系的務(wù)實做法是：首先，端正認識——薄弱的基礎(chǔ)管理水平，決定了平衡計分卡管理體系建設(shè)和效果發(fā)揮是一個循序漸進的長期過程；其次，制定平衡計分卡管理體系持續(xù)深化和不斷夯實基礎(chǔ)管理二者相互促進發(fā)展的路徑圖，打造“先進管理體系建設(shè)牽引基礎(chǔ)管理水平提高，基礎(chǔ)管理建設(shè)保證先進管理體系落地”這一企業(yè)管理水平全面提升的新格局，最終實現(xiàn)中國規(guī)?；駹I企業(yè)管理水平的質(zhì)變和騰飛。

責(zé)編/謝海峰 E-mail/chinamanage@126.com