為什么海信兼并科龍后沒有抓住行業(yè)高速發(fā)展的良機(jī)，從而失去了進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)頭羊行列的機(jī)會(huì)?

海信是國(guó)內(nèi)著名的家電品牌，一直以來(lái)是技術(shù)立企的一個(gè)標(biāo)桿，不僅在黑電領(lǐng)域非常強(qiáng)勢(shì)，其在白電領(lǐng)域的兼并收購(gòu)也曾讓人們寄予遐想。但在收購(gòu)控股科龍后已經(jīng)過(guò)去整整5年了，業(yè)內(nèi)沒有看到海信科龍有1+1≥2的效應(yīng)，反倒是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開了距離。

為什么海信兼并科龍后，在空調(diào)領(lǐng)域會(huì)處于進(jìn)退兩難的尷尬境地呢?

戰(zhàn)略定位不當(dāng)

電視、空調(diào)都屬于家電產(chǎn)品，可電視是電子產(chǎn)品，技術(shù)含量比較高且更新?lián)Q代比較快，在發(fā)展上屬于技術(shù)推動(dòng)型；空調(diào)則是物理產(chǎn)品，技術(shù)相對(duì)比較固化，核心技術(shù)更新速度緩慢，在發(fā)展上屬于市場(chǎng)、規(guī)模推動(dòng)型。

海信沒有遵循空調(diào)產(chǎn)業(yè)的基本規(guī)律，從上個(gè)世紀(jì)90年代中期進(jìn)入市場(chǎng)，就定位高端，只能在一、二級(jí)市場(chǎng)鎖定高端消費(fèi)群體。當(dāng)空調(diào)從奢侈品成為普通生活用品時(shí)，品牌發(fā)展的動(dòng)力也轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)普及。格力、美的能夠在行業(yè)持續(xù)高速發(fā)展，就在于他們順應(yīng)了普及型市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律。而面對(duì)普及型市場(chǎng)，海信沒有調(diào)整戰(zhàn)略，而是繼續(xù)秉承高端路線，結(jié)果是同時(shí)起步的格力、美的絕塵而去，海信卻被市場(chǎng)遺忘在金字塔的頂端。

海信雖說(shuō)是一個(gè)綜合型的家電企業(yè)，但一直以來(lái)是以電視作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。因而，在習(xí)慣上就會(huì)復(fù)制電視成功的模式，延伸到空調(diào)以及整個(gè)白電領(lǐng)域。兼并科龍后，海信迅速把白電資產(chǎn)注入科龍電器，但是海信電視成功的經(jīng)驗(yàn)依然主導(dǎo)著重組后的海信科龍，不僅在市場(chǎng)拓展、渠道建設(shè)上沒有突破，而且沒有集中資源開發(fā)最具潛力的三四級(jí)市場(chǎng)，從而錯(cuò)失了空調(diào)行業(yè)高速發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)。

整合不力錯(cuò)失最佳時(shí)機(jī)

海信收購(gòu)兼并科龍是在2007年，那時(shí)正是空調(diào)行業(yè)的冼牌整合時(shí)期，也是行業(yè)高速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。在這一時(shí)期，格力、美的完成了從500萬(wàn)套到1000萬(wàn)套的跳躍，格蘭仕空調(diào)也從不足百萬(wàn)套沖到了近400萬(wàn)套的規(guī)模。

從當(dāng)時(shí)情況看，科龍空調(diào)年銷量達(dá)250萬(wàn)套，海信空調(diào)年銷量150萬(wàn)套，加在一起與格力、美的僅100－200萬(wàn)套的差距。而海信科龍至今還在400萬(wàn)套左右徘徊，與格力、美的1000萬(wàn)套以上的規(guī)模相去甚遠(yuǎn)。

從戰(zhàn)略意圖看，海信試圖通過(guò)收購(gòu)兼并，改變以往在規(guī)模上的劣勢(shì)。如果整合成功的話，海信科龍沖上行業(yè)前三甲不是沒有可能。但海信兼并科龍5年多的時(shí)間，先后經(jīng)歷了四次領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的更迭，前三任領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都沒有把海信科龍帶入到高速發(fā)展的軌道。

問題在于兼并不是簡(jiǎn)單的1+1=2，那是企業(yè)文化、技術(shù)流派、管理風(fēng)格、渠道商家等諸多方面的融合。筆者以為有三個(gè)方面的問題制約了兼并整合效應(yīng)的發(fā)揮：首先是低估了不同地域、不同文化、不同性質(zhì)企業(yè)兼并后的融合的難度；其次是沒有把整合后科龍與海信的品牌優(yōu)勢(shì)釋放出來(lái)，在市場(chǎng)上形成品牌疊加效應(yīng)；再次，兼并后沒有及時(shí)整合渠道，使得原來(lái)科龍很多的白電優(yōu)質(zhì)渠道資源丟失。

另外，海信的企業(yè)文化決定了其在市場(chǎng)缺乏強(qiáng)勢(shì)。在一個(gè)殘酷廝殺競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，企業(yè)沒有強(qiáng)悍的性格，策略沒有攻擊性，勢(shì)必在氣勢(shì)上就已經(jīng)輸給了對(duì)手。海信科龍就是秉承了海信的這種性格，失去了很多爭(zhēng)取一下就可以得到的機(jī)會(huì)。

變頻策略錯(cuò)位

海信一直以來(lái)被譽(yù)為國(guó)內(nèi)變頻空調(diào)的旗手，但是，變頻空調(diào)一直是一個(gè)被邊緣化的市場(chǎng)，在整個(gè)空調(diào)市場(chǎng)的占有率始終沒有超過(guò)10％。直到2009年美的發(fā)力變頻空調(diào)市場(chǎng)后，不僅市場(chǎng)比重迅速在兩三年內(nèi)攀升到37.9％，而且美的也因此縮小了與格力的差距。

為什么海信充當(dāng)了10多年的變頻旗手，一朝就被美的取而代之呢?

其主要原因有兩個(gè)方面：一是時(shí)機(jī)。海信是1996年從日本引進(jìn)變頻技術(shù)的，1997年4月海信變頻產(chǎn)品正式進(jìn)入市場(chǎng)，可是那個(gè)時(shí)候的市場(chǎng)狀況并不利于變頻推廣。從客觀上說(shuō)，一方面是變頻空調(diào)的價(jià)格明顯高于定速空調(diào)30％以上，多數(shù)消費(fèi)者很難接受；另一方面，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)正處于普及時(shí)期，主流產(chǎn)品集中于定頻，包括政府家電下鄉(xiāng)、節(jié)能惠民等政策補(bǔ)貼也都集中于定頻，主推變頻產(chǎn)品就非常吃力。在2009年定頻能效標(biāo)準(zhǔn)提高之前，推廣變頻產(chǎn)品的條件還不夠成熟。

二是影響力。海信從1997年就開始在市場(chǎng)力推變頻，此后一直把變頻作為主打產(chǎn)品，但是，海信在空調(diào)行業(yè)的規(guī)模小，影響力有限，充當(dāng)轉(zhuǎn)型升級(jí)產(chǎn)品——變頻的領(lǐng)頭羊的條件不夠。2007年4月，海信牽頭組織變頻空調(diào)聯(lián)盟，僅有日立、松下、東芝、三菱等外資品牌加入該聯(lián)盟。其在行業(yè)的影響力明顯不足，由此可見一斑。

結(jié)果，海信在推廣變頻上苦苦奮斗了十多年，吃力不說(shuō)效果并不好，只是為后來(lái)變頻的普及做了很多基礎(chǔ)性工作。反觀美的在2009年轉(zhuǎn)向推廣變頻，其選擇的一、二級(jí)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入成熟階段，消費(fèi)需求轉(zhuǎn)變?yōu)楦滦枨笳贾髁鳎藭r(shí)全面推廣變頻恰如水到渠成。而在美的強(qiáng)力介入下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾乎所有品牌都開始把變頻作為產(chǎn)品升級(jí)的方向。

轉(zhuǎn)身機(jī)會(huì)猶存

現(xiàn)在海信科龍要想重新在空調(diào)為代表的白電領(lǐng)域崛起，還是有機(jī)會(huì)的。關(guān)鍵在于海信科龍能否擺脫固有的傳統(tǒng)思維，順應(yīng)空調(diào)行業(yè)的規(guī)律運(yùn)作。

首先，大環(huán)境有利用實(shí)力企業(yè)的整合。2011年三季度以來(lái)市場(chǎng)出現(xiàn)低迷，正是那些有實(shí)力的企業(yè)整合行業(yè)的好機(jī)會(huì)。第一，刺激國(guó)內(nèi)家電銷售的政策退出，使得一些中小企業(yè)失去政策扶持，被淪為整合兼并的對(duì)象，他們的退出勢(shì)必會(huì)留下一定市場(chǎng)機(jī)會(huì)；第二，主流企業(yè)在市場(chǎng)低迷時(shí)被迫陷入調(diào)整，調(diào)整就有可能出現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；第三，渠道仍處于變革時(shí)期，還有進(jìn)一步整合的條件?？照{(diào)的渠道專業(yè)性很強(qiáng)，每一次的市場(chǎng)低迷，都會(huì)因?yàn)閺S家合作原因，使得一部分經(jīng)銷商游離于品牌之間，這就給其他廠家提供了另外結(jié)盟的機(jī)會(huì)。

其次，海信科龍有一定的品牌知名度。不論是海信，還是科龍，在家電行業(yè)的知名度還是很高的，特別是海信科龍品牌在一、二級(jí)市場(chǎng)影響力巨大，在家電連鎖賣場(chǎng)完全可以與空調(diào)一線品牌抗衡。同時(shí)，海信在彩電上的影響力也可以拉動(dòng)白電產(chǎn)品，完全可以促進(jìn)海信科龍?jiān)谑袌?chǎng)的推廣。

再次，海信科龍擁有技術(shù)與創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。就拿美的最近推廣的全直流變頻來(lái)說(shuō)，海信早在2009年前就已經(jīng)推出，而且還是360。全直流變頻，在技術(shù)上更具有先進(jìn)性?？讫?jiān)缭陬欕r軍時(shí)代就推出雙高效產(chǎn)品，能效比超過(guò)6以上，在當(dāng)時(shí)占據(jù)技術(shù)領(lǐng)先地位。如果海信科龍能夠發(fā)揮這些傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，按照空調(diào)產(chǎn)業(yè)的規(guī)律制定與實(shí)施發(fā)展策略，在空調(diào)行業(yè)肯定是會(huì)有作為的。

還有，海信科龍綜合性產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)明顯。隨著市場(chǎng)的不斷整合與新技術(shù)的不斷融合，家電領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)過(guò)渡到綜合實(shí)力的較量上。在家電行業(yè)，海信是一個(gè)綜合實(shí)力比較強(qiáng)的品牌，其黑電業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)非常明顯。格力這樣的專注專業(yè)的企業(yè)現(xiàn)在都開始考慮綜合家電，那么海信已經(jīng)具有這樣的優(yōu)勢(shì)，為何不能把這種優(yōu)勢(shì)充分體現(xiàn)出來(lái)呢?

海信科龍現(xiàn)在已經(jīng)處于發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，何時(shí)能華麗轉(zhuǎn)身，我們將拭目以待!

責(zé)編 葛沐溪