要使收購成功，沒什么捷徑可走。每筆交易必須有自己的戰(zhàn)略邏輯，在大多數(shù)成功的交易中，收購方都擁有具體的、闡述明確的價值創(chuàng)造理念。

要使收購成功，沒什么捷徑可走。與其他業(yè)務(wù)流程一樣，從本質(zhì)上講，收購并無好壞之分，正如市場營銷與研發(fā)也沒有好壞之分一樣。每筆交易必須有自己的戰(zhàn)略邏輯。根據(jù)我們的經(jīng)驗，在大多數(shù)成功的交易中，收購方都擁有具體的、闡述明確的價值創(chuàng)造理念。對于不太成功的交易，戰(zhàn)略基礎(chǔ)往往不夠明確。

在此，我們羅列了五種能創(chuàng)造價值的收購戰(zhàn)略：改善目標(biāo)公司的績效、消除行業(yè)中的過剩產(chǎn)能、為產(chǎn)品創(chuàng)造進(jìn)入市場的機(jī)會、比內(nèi)部開發(fā)更快或成本更低地獲得技能或技術(shù)，以及盡早挑選優(yōu)勝者并幫助他們發(fā)展業(yè)務(wù)。如果某一收購不符合以上一種或多種典型情況，就不太可能創(chuàng)造價值。當(dāng)然，高管們常從范圍更廣的戰(zhàn)略清單中進(jìn)行選擇，并對收購進(jìn)行評判。例如產(chǎn)業(yè)集群、為改善競爭行為而進(jìn)行整合、轉(zhuǎn)型合并以及低價收購。雖然這些戰(zhàn)略可以創(chuàng)造價值，但它們很少能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的。注重價值的高管們應(yīng)該仔細(xì)審視這些戰(zhàn)略。

五種典型收購

改善目標(biāo)公司的績效

改善目標(biāo)公司的績效是最常見的創(chuàng)造價值收購戰(zhàn)略之一。簡單地說，就是購買一家公司，然后迅速降低成本，以提高利潤并改善現(xiàn)金流。在某些情況下，收購方也有可能采取多項措施以加快收入增長。

最出色的私募股權(quán)公司都喜歡實施這種戰(zhàn)略。在成功的私募股權(quán)收購中，目標(biāo)公司被收購、改善、然后出售，在這一過程當(dāng)中，無需進(jìn)行額外收購，運(yùn)營利潤提高與同期同類企業(yè)相比平均高出大約2.5個百分點。這意味著很多交易使運(yùn)營利潤提高更多。必須牢記，與高利潤、高投資資本回報(ROIC)公司相比，低利潤和低資本回報率的公司的業(yè)績更容易提高。

通過整合消除行業(yè)中的過剩產(chǎn)能

隨著行業(yè)趨于成熟，常會產(chǎn)生過剩產(chǎn)能。例如在化工行業(yè)，企業(yè)正在不斷想方設(shè)法從其工廠獲得更高產(chǎn)量，同時新的競爭企業(yè)又不斷進(jìn)入這一行業(yè)。

來自現(xiàn)有產(chǎn)能的產(chǎn)量提高與新進(jìn)入企業(yè)的新產(chǎn)能結(jié)合在一起，常常導(dǎo)致供大于求。但是，關(guān)閉自己的工廠不符合任何競爭企業(yè)的利益。企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)，與不經(jīng)并購就關(guān)閉生產(chǎn)效率最低的工廠并縮小企業(yè)規(guī)模相比，從并購后的較大聯(lián)合實體中裁撤工廠更容易些。

減少行業(yè)中的過剩產(chǎn)能也有可能擴(kuò)展到削減那些不大有形的能力。例如，制藥行業(yè)中的整合已經(jīng)大幅降低了銷售隊伍的產(chǎn)能，因為合并后企業(yè)的產(chǎn)品組合發(fā)生了改變，因而他們必須重新考慮如何與醫(yī)生打交道。制藥企業(yè)也已大幅降低了其研發(fā)能力，因為他們已經(jīng)找到更有成效的研究方法，并已縮減了其開發(fā)項目的組合。

盡管通過消除過剩產(chǎn)能可以創(chuàng)造巨大價值，但正如在大多數(shù)并購活動中那樣，大部分價值常常劃歸出售方股東，而非收購方股東。

加快收購方產(chǎn)品進(jìn)入市場

通常，擁有創(chuàng)新產(chǎn)品但規(guī)模相對較小的公司很難使其產(chǎn)品進(jìn)入整個潛在市場。例如，小型制藥企業(yè)通常缺乏龐大的銷售隊伍來培育與眾多醫(yī)生的關(guān)系，而這種關(guān)系恰恰是推廣其產(chǎn)品所必需的。較大的制藥企業(yè)有時收購這些較小企業(yè)，然后使用自己的大規(guī)模銷售隊伍加快較小企業(yè)產(chǎn)品的銷售速度。例如，IBM就在其軟件業(yè)務(wù)中實施了這種戰(zhàn)略。從2002年到2009年，它收購了70家公司，每次收購后的前兩年里其收入提高了大約50％。

在某些情況下，收購目標(biāo)也可幫助加快收購方的收入增長速度。在寶潔對吉列的收購中，由于寶潔在某些新興市場的銷售能力較強(qiáng)，而吉列在其他市場的銷售能力較強(qiáng)，因此，合并后的公司獲益不少。通過合作，他們可將其產(chǎn)品更快引入新市場。

比自行研發(fā)更快成本更低地獲得技能或技術(shù)

思科公司通過收購填補(bǔ)其技術(shù)缺口，從而使其能夠組建范圍廣泛的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，從一家擁有單一產(chǎn)品線的公司快速成長為互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備核心企業(yè)。從1993年到2001年，思科以大約3.5億美元的平均價格收購了71家公司。

思科的銷售額從1993年的6.5億美元提高到2001年的220億美元，其2001年的收入中有近40％直接來自這些收購。到2009年，思科的收入超過了360億美元，市值約為1，500億美元。

盡早挑選優(yōu)勝者并幫助他們發(fā)展業(yè)務(wù)

最終制勝戰(zhàn)略需要遠(yuǎn)在其他企業(yè)認(rèn)識到新行業(yè)或新產(chǎn)品線將會大幅增長之前，在其生命周期的早期就進(jìn)行收購。強(qiáng)生公司在其早期對醫(yī)療器械企業(yè)的收購中就實施了這種戰(zhàn)略。當(dāng)強(qiáng)生公司于1996年收購設(shè)備制造商Cordis時，CordN的收入為5億美元。到2007年，該公司收入已增至38億美元，年增長率高達(dá)20％。強(qiáng)生公司于1998年收購矯形設(shè)備制造商DePuy，當(dāng)時，DePuy的收入為9億美元。到2007年，其收入已增至46億美元，年增長率也高達(dá)20％。

這種收購戰(zhàn)略需要管理層在三個方面采取規(guī)范的方法。首先，必須愿意早在競爭對手和市場發(fā)現(xiàn)行業(yè)或企業(yè)的潛力之前，就及早投資。第二，需要多方下注，并預(yù)計到有些賭注會輸?shù)簟５谌?，需要技能和耐心來培育收購的企業(yè)。

更艱難的戰(zhàn)略

除了我們探討的這五種主要收購戰(zhàn)略之外，還有一些其他戰(zhàn)略也能創(chuàng)造價值，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，這些戰(zhàn)略很少能夠成功。

產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略將高度分散的市場整合起來，該市場中現(xiàn)有競爭對手還太弱小無法實現(xiàn)規(guī)模效益。例如，成立于20世紀(jì)60年代的國際服務(wù)公司，從一家位于休斯敦的殯儀館起家，到2008年已發(fā)展成為擁有1，400多家殯儀館和墓地的殯葬業(yè)巨頭。

當(dāng)多家企業(yè)形成一個集團(tuán)后，能夠比單個企業(yè)削減更多成本或者獲得更高收入時，這種戰(zhàn)略就能發(fā)揮作用。例如，服務(wù)公司位于指定城市的殯儀館可以共享車輛、采購以及后臺運(yùn)營。

規(guī)模本身并不能夠創(chuàng)造成功的產(chǎn)業(yè)集群，關(guān)鍵是規(guī)模要得當(dāng)。對于服務(wù)公司而言，在逐個挑選出的城市中布多個點要比在許多城市中的大量遍布分支機(jī)構(gòu)更為重要，因為，只有分支機(jī)構(gòu)之間位置較近時才能實現(xiàn)成本節(jié)約。產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略難以掩蓋意圖，因此這種戰(zhàn)略會招來很多效仿者。隨著其他企業(yè)紛紛嘗試模仿服務(wù)公司的戰(zhàn)略，有些殯儀館的賣價最終被抬高到了使新增收購不經(jīng)濟(jì)的水平。

為改善競爭行為而進(jìn)行整合

很多競爭非常激烈的行業(yè)中的高管希望通過整合能夠引導(dǎo)競爭對手少關(guān)注價格競爭，進(jìn)而提高該行業(yè)的投資回報率。但證據(jù)表明，除非該行業(yè)能夠整合為三或四家企業(yè)，并能阻止新進(jìn)入者，否則，降價行為不會改變：較小的企業(yè)或新進(jìn)入者通常都有通過更低價格贏得市場份額的動機(jī)。舉例來說，在包含十家企業(yè)的行業(yè)中，大量交易必須在競爭基礎(chǔ)改變以前完成。

參與轉(zhuǎn)型合并

收購或合并有一個常被提及的原因，那就是并購中的一方或雙方都渴望實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。但是，轉(zhuǎn)型合并非常罕見，因為環(huán)境必須恰到好處，并且管理團(tuán)隊也要正確執(zhí)行戰(zhàn)略。

通過示例最能說明轉(zhuǎn)型合并是什么。瑞士諾華是世界領(lǐng)先的制藥企業(yè)之一，它就是于1996年由Ciba Geigy和Sandoz通過價值300億美元合并組成。但此次合并并非簡單的業(yè)務(wù)合并：在新任首席執(zhí)行官Daniel Vasella的領(lǐng)導(dǎo)下，Ciba－Geigy和Sandoz轉(zhuǎn)型成為全新的企業(yè)。使用合并作為變革的催化劑，Vasella及其管理團(tuán)隊不僅通過成本協(xié)同效應(yīng)獲得14億美元的價值，而且重新定義了該企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合和組織結(jié)構(gòu)，以及從研究到銷售的所有關(guān)鍵流程。在每個領(lǐng)域，該企業(yè)都沒有自動沿用Ciba或Sandoz的行事方法，而是通過系統(tǒng)化舉措來尋找最佳方法。

諾華將其戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向其生命科學(xué)業(yè)務(wù)中的創(chuàng)新，并于1997年剝離了價值70億美元的Ciba專用化學(xué)品業(yè)務(wù)。組織變革包括按治療領(lǐng)域而不是地理區(qū)域構(gòu)建全球研發(fā)中心，從而使諾華能夠建立世界領(lǐng)先的腫瘤學(xué)特許經(jīng)營機(jī)構(gòu)。

在所有部門和管理層中，諾華創(chuàng)造了強(qiáng)大的績效主導(dǎo)文化，并將管理人員薪酬體系從基于資歷轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳冃?，為這種文化提供支持。

低價收購

通過收購創(chuàng)造價值的最后一種方法是低價收購，換句話說，就是以低于企業(yè)內(nèi)在價值的價格收購。但是，根據(jù)我們的經(jīng)驗，此類機(jī)會非常罕見，并且規(guī)模也相對較小。不過，雖然長期來看，市場價值總會回歸到內(nèi)在價值，但短期內(nèi)，仍可能存在二者背離的情況。例如，市場有時會對負(fù)面新聞產(chǎn)生過度反應(yīng)。

在周期性行業(yè)中，這種情況并不少見。在周期的低谷，資產(chǎn)價值常被低估。比較實際市場估值與基于“完美預(yù)期”模型的內(nèi)在價值，我們發(fā)現(xiàn)，周期性行業(yè)中的企業(yè)如果在周期低谷收購資產(chǎn)然后在頂峰時期出售，即可使股東的回報翻倍。

雖然市場確實偶爾會為公司拋出一些以低于其內(nèi)在價值的價格收購目標(biāo)的機(jī)會，但我們看到的案例并不多。為了獲得對目標(biāo)的控制，收購方必須向目標(biāo)公司的股東支付高于當(dāng)前市場價值的溢價。雖然溢價差別很大，但針對企業(yè)控制權(quán)的平均溢價相對穩(wěn)定：差不多是目標(biāo)企業(yè)股權(quán)收購公告發(fā)布之前價格的30％。對于多家收購方爭相收購的目標(biāo)，溢價將會大幅上升，從而造成所謂的“贏家的詛咒”。如果多家企業(yè)對給定目標(biāo)進(jìn)行估值，并且全都大致確定了相同的潛在協(xié)同效應(yīng)，則對目標(biāo)高估得最多的收購方將會給出最高的價格。由于該價格依據(jù)的是被高估的可創(chuàng)造價值，贏家將付出過大代價，并最終成為輸家。

由于市場價值有時可能偏離內(nèi)在價值，因此，管理層還必須提防市場可能高估某一潛在收購目標(biāo)的可能性。

20世紀(jì)90年代后期的股市泡沫就是如此。當(dāng)市場回歸先前的水平后，合并或收購高科技、媒體或電信企業(yè)的公司經(jīng)歷了股價暴跌。企業(yè)可能會在市場膨脹時付出過高的代價，這一點非常值得認(rèn)真考慮，因為隨著市場表現(xiàn)強(qiáng)勁時期的到來，并購活動似乎也會增多。如果價格被人為抬高，即使能以沒有市場溢價的價格收購目標(biāo)，也必須做出較大改進(jìn)，才能使收購變得合理。盡管由于可公開獲得的數(shù)據(jù)很少，因而難以收集全面的證據(jù)，但私下交易的溢價通常較低。私下收購常常源于出售方的退出愿望，而并非源于收購方收購的愿望。

關(guān)注過去已為收購方創(chuàng)造價值的收購戰(zhàn)略的類型，管理人員可以提高其收購為股東創(chuàng)造價值的可能性。