當(dāng)企業(yè)形成“做人勝過(guò)做事”的組織氛圍后，往往容易墜入“管理黑洞”，要么未大先衰，要么身患“大企業(yè)病”。

能做事、想做事的人因?yàn)樽鍪碌米锪巳嘶驊巡挪挥龆鴳嵢浑x職；不做事，只“做人”——專(zhuān)注迎合和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)的人，因?yàn)橛辛己玫穆殘?chǎng)關(guān)系而春風(fēng)得意；抱著“不得罪人勝過(guò)不做事”觀(guān)念的人和報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)的人越來(lái)越多，敢說(shuō)真話(huà)的人越來(lái)越少……

當(dāng)企業(yè)形成“做人勝過(guò)做事”的組織氛圍后，以下管理問(wèn)題一般會(huì)接踵而至：客戶(hù)怨聲載道，企業(yè)卻充耳不聞；部門(mén)之間相互扯皮，推諉責(zé)任；上、下級(jí)沆瀣一氣，相互包庇；管理者躺在“舒適地帶”，不思改變和進(jìn)??；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻城略寨，己方城池紛紛失守……

對(duì)于那些身患“大企業(yè)病”，以及未大先衰的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些是最能體現(xiàn)內(nèi)部管理混亂，沒(méi)有活力的普遍現(xiàn)象。

企業(yè)管理的目標(biāo)就是通過(guò)提高點(diǎn)(個(gè)人和崗位)效率、線(xiàn)(流程)效率和系統(tǒng)(組織)效率，來(lái)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。雖然擁有“做事”氛圍的企業(yè)未必是創(chuàng)造了高績(jī)效的企業(yè)，因?yàn)楦呖?jī)效和戰(zhàn)略選擇、管理基礎(chǔ)和體系發(fā)育程度有關(guān)，但擁有充滿(mǎn)活力的“做事”氛圍，是創(chuàng)造高績(jī)效的必要前提。

那么如何創(chuàng)造充滿(mǎn)活力的“做事”氛圍哪?關(guān)鍵點(diǎn)有哪些?

解答：

開(kāi)出的藥方有兩味：改善選、用、評(píng)人的視角和方式；區(qū)分做事之人和不做事之人。

一、改善選、用、評(píng)人的視角和方式

1、選人。想做事、能做事應(yīng)該是選拔關(guān)鍵崗位人才的核心標(biāo)準(zhǔn)，雖然對(duì)這一原則我們大都耳熟能詳，但在具體運(yùn)用中卻不乏“葉公好龍”。因?yàn)樽鍪轮伺c做人之人相比，一般都不能讓人“賞心”、“悅耳”。做事之人往往具有以下特征：充滿(mǎn)自信并思維獨(dú)立，因此不迷信權(quán)威，不容易被說(shuō)服；結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注做事，追求效率，直言不諱，說(shuō)話(huà)的方式和口氣未必能夠顧及到傾聽(tīng)者的感受；勇于創(chuàng)新，敢于承擔(dān)，因此不愿循規(guī)蹈矩、按部就班，不接受一些傳統(tǒng)做法的束縛。因此，也就不難解釋?zhuān)簽槭裁搭I(lǐng)導(dǎo)者一邊表示求賢若渴，感慨身邊做事之人太少，一邊卻又喜歡重用奉承迎合、中規(guī)中矩、四平八穩(wěn)、無(wú)原則服從的下屬，而對(duì)敢于提出不同甚至批評(píng)意見(jiàn)、有些“鋒芒”的人卻棄而不用或敬而遠(yuǎn)之。

2、用人。領(lǐng)導(dǎo)者選擇做事之人，未必都是眾望所歸，有時(shí)要力排眾議，因此他同樣承擔(dān)著用人的風(fēng)險(xiǎn)，急迫期待著做事之人旗開(kāi)得勝，馬到成功。這也是人之常情，但卻和成功規(guī)律相悖——“做事之人”能否成功往往和領(lǐng)導(dǎo)者的耐心、保護(hù)和支持相伴。

①耐心。基層員工的工作績(jī)效短期內(nèi)就可以展現(xiàn)出來(lái)，但關(guān)鍵崗位的績(jī)效展現(xiàn)需要一個(gè)較長(zhǎng)周期(一般至少要超過(guò)一年，而且層級(jí)越高周期越長(zhǎng))，尤其是承擔(dān)新業(yè)務(wù)開(kāi)拓、體系搭建和人才培養(yǎng)的責(zé)任時(shí)。

急于求成的后果有可能是拔苗助長(zhǎng)，顆粒無(wú)收，對(duì)于新業(yè)務(wù)開(kāi)拓來(lái)說(shuō)，則極容易陷入“挖井、半途而廢、再挖井”的怪圈。此外，沒(méi)有耐心還有可能促使“重短期、輕長(zhǎng)期甚至犧牲長(zhǎng)期利益”的現(xiàn)象產(chǎn)生，以銷(xiāo)售舉例，就容易導(dǎo)致“重促銷(xiāo)戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)，輕價(jià)格體系建設(shè)和維護(hù)，重客戶(hù)開(kāi)發(fā)、輕客戶(hù)維護(hù)和單產(chǎn)效率，重人員投入、輕人才培養(yǎng)，重產(chǎn)品宣傳、輕品牌推廣”的現(xiàn)象。

②保護(hù)。整肅渙散的組織紀(jì)律，提升低迷的團(tuán)隊(duì)士氣，將績(jī)效差的團(tuán)隊(duì)改變?yōu)楦呖?jī)效團(tuán)隊(duì)，需要對(duì)員工進(jìn)行客觀(guān)評(píng)價(jià)和區(qū)分，并實(shí)施獎(jiǎng)罰，這當(dāng)然會(huì)涉及到員工的自身利益，“得罪人”是避免不了的；建立新體系，導(dǎo)入新模式，需要更新員工尤其管理人員的觀(guān)念，改變他們的行為習(xí)慣，這經(jīng)常會(huì)帶來(lái)抵觸。而做事的摩擦或沖突極易演變成對(duì)人的攻擊。人無(wú)完人，華為更有“優(yōu)點(diǎn)越突出的人，缺點(diǎn)也越突出”之說(shuō)(此類(lèi)看法確可以由MBTI等多種性格測(cè)評(píng)工具佐證)，況且做事越多犯錯(cuò)越多，因此被作為攻擊武器的“過(guò)失”，自然唾手可得。做事之人“四面楚歌”，這在諸多變革案例中屢見(jiàn)不鮮。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者能否把握做事“主流”，力挺做事之人，對(duì)于最后的成敗是至關(guān)重要的。

③支持。一般來(lái)說(shuō)，成熟業(yè)務(wù)能夠帶來(lái)穩(wěn)定的凈收益和現(xiàn)金流，而新興業(yè)務(wù)存在收益不確定的風(fēng)險(xiǎn)，因此兩者在資源分配，如預(yù)算(含投資、激勵(lì)政策等)、產(chǎn)能、人員需求等發(fā)生沖突時(shí)，求穩(wěn)保成熟業(yè)務(wù)往往成為“慣性”。新興業(yè)務(wù)由于其風(fēng)險(xiǎn)性，本來(lái)在吸引人才方面就處于弱勢(shì)，在投入階段尤其在大企業(yè)環(huán)境中還存在諸多不利于新業(yè)務(wù)發(fā)展的“潛規(guī)則”(如更關(guān)注內(nèi)部人際、平衡、穩(wěn)定，文化不包容等)，在此背景下，“讓最體弱的孩子餓肚子”，往往導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的夭折。要么不做，要么傾斜，這個(gè)原則不僅適用于為外部客戶(hù)服務(wù)的新業(yè)務(wù)，也適用于內(nèi)部新職能的發(fā)育。

3、評(píng)人。當(dāng)組織不能實(shí)施有效的量化管理，缺乏量化評(píng)價(jià)體系，管理者沒(méi)有養(yǎng)成記錄事實(shí)并以事實(shí)客觀(guān)評(píng)價(jià)下屬的習(xí)慣，而更多地聽(tīng)信被評(píng)價(jià)人的下屬及其它利益相關(guān)方的主觀(guān)評(píng)價(jià)甚至道聽(tīng)途說(shuō)時(shí)，一般會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一是在組織具有“人事分離，對(duì)事不對(duì)人”的良好氛圍，同時(shí)管理者具有很強(qiáng)的辨別能力的前提下，對(duì)做事之人可以做出較準(zhǔn)確但精確性不高的評(píng)價(jià)，但由于事實(shí)和數(shù)據(jù)的缺乏，反饋的難度會(huì)比較大；二是在組織盛行“人事不分，對(duì)人不對(duì)事”的氛圍時(shí)，是非顛倒、黑白混淆的現(xiàn)象會(huì)時(shí)有發(fā)生，由于做事之人很難被給予公正、公平的評(píng)價(jià)，“成事”也就成為了小概率事件。

需要注意的是，在以上兩種情況下，由于評(píng)價(jià)結(jié)果很大程度來(lái)源于做事之人的下屬及利益相關(guān)方的評(píng)價(jià)，這會(huì)嚴(yán)重束縛住做事之人的手腳。因此，建立基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的評(píng)價(jià)體系，將目標(biāo)作為個(gè)人評(píng)價(jià)的關(guān)鍵依據(jù)，而將相關(guān)利益方的評(píng)價(jià)作為指導(dǎo)個(gè)人發(fā)展和提升的參考意見(jiàn)，這對(duì)于組織建立做事氛圍及其必要。

二、區(qū)分做事之人和不做事之人

“做事”會(huì)得到什么?——辛苦、犯錯(cuò)概率大且有可能得罪人。

“做人”會(huì)得到什么?——安逸、減少犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)且人緣好。

對(duì)做事之人和不做事不加區(qū)分的后果是什么?——按照人的理性趨利選擇：當(dāng)做事不能得到肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，不做事不被否定和懲罰時(shí)，大部分人不再做事，一小部分堅(jiān)持做事的人會(huì)選擇離開(kāi)。大部分的選擇也就決定了整個(gè)組織的氛圍。

那么如何讓大多數(shù)人選擇做事?這關(guān)鍵取決于我們是否能區(qū)分做事之人和做人之人，并不同對(duì)待，即讓做事之人不吃虧，讓做人之人無(wú)立足之地。

最后需要指出的是，如果僅僅把改善選、用、評(píng)人的視角和方式以及區(qū)分做事之人和不做事之人，作為個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來(lái)理解和掌握，那組織中“成事”只能是一種偶然現(xiàn)象。若想使想做事、能做事的人獲得成功，成為組織中的必然現(xiàn)象并蔚然成風(fēng)，需要將以上兩個(gè)原則作為組織管理的統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)推行和堅(jiān)持!