以事后之見，問題是顯而易見的，但事實(shí)表明，企業(yè)總是對內(nèi)部問題視而不見。而這些問題輕則于業(yè)績無利，重則令企業(yè)身敗名裂。

當(dāng)一切塵埃落定，行動不力的問題就凸顯了出來：為什么在高達(dá)12億美元的用戶現(xiàn)金資產(chǎn)消失得無影無蹤之前，全球曼氏金融就沒有人注意到出了問題?為什么在幾十年的時(shí)間里，奧林巴斯內(nèi)部沒有任何人對17億美元的會計(jì)異常提出異議?

“為什么這幾乎成為了一場沉默的陰謀?”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授約翰·金伯利(John R.Kimberly)對此類的眾多事件提出質(zhì)疑。“為什么我們的行為舉止與我們言之鑿鑿的信仰背道而馳?”為什么原本誠信的人們在組織內(nèi)部的行為卻會大相徑庭?

以事后之見，特別是在旁觀者看來，應(yīng)該怎樣做是顯而易見的。但是一件又一件的案例說明，企業(yè)總是對內(nèi)部問題視而不見。而這些問題輕則于業(yè)績無利，重則令企業(yè)身敗名裂。

為什么沒及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題

組織內(nèi)部暴露出來的問題很少是分明的，賓夕法尼亞大學(xué)哲學(xué)教授克里斯蒂娜·比基耶里(Cristina Bicchieri)說道：“你很少親眼看到真正惡劣的事情，很少會有人在你面前明目張膽地做這些事情?！庇捎谛畔⒂邢?，人們可能會質(zhì)疑自己對一個問題的理解?！澳銜t疑，你不能要求人人都是擁有超級道德的超人類。你必須與身邊的人共事?！?/p>

組織動力學(xué)也會發(fā)揮作用，特別是在小團(tuán)體中?！敖M織抱團(tuán)抱得越緊、關(guān)系越密切，你就越?jīng)]有動力攪混水?！彼赋觯叭绻銖?qiáng)烈感到不希望去破壞整個組織，你就可能對發(fā)生的事情形成錯誤的認(rèn)定，特別是在局勢不清不楚的情況下?！?/p>

即便明顯出現(xiàn)問題，組織忠誠度也可能導(dǎo)致成員相互保護(hù)。沃頓商學(xué)院法律研究與商業(yè)道德教授艾米·瑟平沃爾(Amy Sepinwall)在其一篇文章中介紹說，一名駐伊拉克美軍的軍官沒有報(bào)告他所負(fù)責(zé)的小分隊(duì)在他的命令下將幾個伊拉克平民扔到橋下，導(dǎo)致其中一人死亡。在軍隊(duì)調(diào)查官質(zhì)詢時(shí)，那名軍官掩蓋了有關(guān)這一事件的細(xì)節(jié)，似乎更急于保護(hù)他的士兵而不是讓他們接受懲罰?！爸艺\對我們真的非常重要，”瑟平沃爾說道，“對生產(chǎn)力也非常重要，這是一種美德。然而忠誠也有隱藏的黑暗面，(可能)導(dǎo)致保護(hù)過度?！?/p>

沃頓商學(xué)院風(fēng)險(xiǎn)管理與決策流程中心主任埃爾旺·米歇爾凱爾讓(Erwann Michel Kerjan)說，有時(shí)候人們只是沒有發(fā)現(xiàn)問題正在形成。問題的信號可能非常微弱，而且可能不會自己浮現(xiàn)出來。比如說，某家化工廠可能因?yàn)橐淮蔚孛媲鍧崣z查而收到罰單，后來又因?yàn)榭ㄜ囁緳C(jī)沒有系安全帶再收到一張罰單。單獨(dú)看這兩件事情都不會引起警惕。直到工廠發(fā)生爆炸、導(dǎo)致多名工人死亡，這類“微弱的信號”才引起注意，顯示出這家工廠對安全標(biāo)準(zhǔn)的輕視?！笆聦?shí)發(fā)生之后，總是很容易往回追溯，說‘你應(yīng)該發(fā)現(xiàn)才對’?！?/p>

時(shí)機(jī)也是個問題。沉默的目擊者可能辭職或者退休，對問題的認(rèn)識也隨他們一起離開。替代他們的人一開始可能不夠了解這家公司，沒有意識到存在問題。流言“不會一夜產(chǎn)生”，米歇爾凱爾讓指出，“這些風(fēng)險(xiǎn)總是在很長時(shí)間內(nèi)形成的?！?/p>

說了是否值得

即便問題顯而易見，人們可能也不知道該如何提出來。

來自舊金山的管理顧問與高管培訓(xùn)師蘇·湯姆森(Sue Thompson)說，幾乎每個組織內(nèi)都存在某些類型的秘密，披露這些秘密需要“驚人的勇氣”。她在利維·斯特勞斯公司擔(dān)任了21年的人力資源發(fā)展總監(jiān)。如果引發(fā)問題的人擁有實(shí)權(quán)，揭露問題就尤為困難?！叭绻橙耸俏业耐?，我可能愿意揭發(fā)他。但如果是我的老板或者我老板的同級別人員，我可能就會權(quán)衡——這樣做是否值得?”

絕大多數(shù)人都不愿動搖自己在公司的地位。如果沒有穩(wěn)妥的地方發(fā)表意見，他們寧愿保持安靜?！霸谌肆Y源部門或法律部門運(yùn)作高效的公司，你可以訴諸這些地方。但是在很多公司，人力資源部門并不受重視，”湯姆森指出，“這是一個挑戰(zhàn)，即便你想要揭露一些事情，去哪里揭露、向誰揭露、如何揭露都是個挑戰(zhàn)?！?/p>

來自洛杉磯的顧問唐·羅斯莫爾(Don Rossmore)曾與萬事達(dá)卡、惠普、Taco Bell、蘋果和AIG等許多公司合作過，共同發(fā)現(xiàn)問題、提高業(yè)績。他說，這個問題歸根結(jié)底在于領(lǐng)導(dǎo)層?！叭绻I(lǐng)導(dǎo)者不愿意討論某個問題，這個問題就不會被拿出來討論?！彼f，“如果一個問題是言論禁區(qū)，就不會得到理性地處理?！绷_斯莫爾發(fā)現(xiàn)，試圖把一個“言論禁區(qū)”的話題提出來的人，往往會犯兩個錯誤。他們或者只顧表達(dá)責(zé)備或評判，為此徒增壓力和引發(fā)沖突；或者用詞含混，人們能借此回避問題。

公開討論禁忌話題吧

另外，領(lǐng)導(dǎo)者往往忽略他們應(yīng)當(dāng)留意的信號，“因?yàn)樗麄儾辉该鎸Α钊瞬粣偂南敕??！蔽诸D商學(xué)院麥克技術(shù)創(chuàng)新中心研究主任保羅·休梅克在即將發(fā)表的《禁忌情境：應(yīng)該如何思考不愿去想的問題》一文中這樣寫到?！翱謶謺杀挝覀?，”書中提到，“企業(yè)總是不愿承認(rèn)自己面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，包括對多名領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施大義滅親或者提起刑事指控?！?/p>

關(guān)鍵在于，領(lǐng)導(dǎo)者要非常清醒地知道哪些價(jià)值觀是最高的，如何處理相互矛盾的禁忌，休梅克說?！皼]有這種道德標(biāo)尺作為指引，那些在組織內(nèi)部處于低級別的成員就可能無所適從，即便在外界看來是很顯然的事情。否認(rèn)的過程可能非常微妙，折磨整個組織或者社會，事實(shí)上甚至?xí)钫麄€國家痛苦不堪?！?/p>

絕大多數(shù)專家都認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須為整個組織奠定基調(diào)，致力于公開討論禁忌話題，對任何關(guān)切的反映都應(yīng)該是透明的。

沃頓管理學(xué)教授勞倫斯·赫雷比尼亞克(Lawrence G.Hrebiniak)說，企業(yè)應(yīng)該建立標(biāo)尺、常規(guī)做法、監(jiān)查和激勵手段，幫助發(fā)現(xiàn)問題，建議哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)。他曾為數(shù)十家公司擔(dān)任顧問，例如通用電氣、ATT、微軟和杜邦等。赫雷比尼亞克發(fā)現(xiàn)，如果最高管理層能夠積極致力于評估績效、公開反饋，并開誠布公地回應(yīng)提出的問題，企業(yè)通常就能進(jìn)步：“控制系統(tǒng)對執(zhí)行戰(zhàn)略和發(fā)現(xiàn)問題非常重要。”

當(dāng)然，需要注意的是領(lǐng)導(dǎo)者必須注重事實(shí)?！拔以鴥纱蜗蜃罡吖芾韺訁R報(bào)數(shù)據(jù)，但他們卻取消了邀請我出席戰(zhàn)略會議的決定，”赫雷比尼亞克回憶說，“其中一部分問題被認(rèn)為顯示出高層領(lǐng)導(dǎo)不力……他們不希望這種事情在自己的任內(nèi)發(fā)生?！?/p>

如果企業(yè)文化令管理者“更關(guān)心遮遮掩掩而不是解決問題，那么任何人都無能為力，”赫雷比尼亞克說道，“你需要讓高層管理人員做出強(qiáng)烈的反應(yīng)。如果他們掩蓋真相，就離死不遠(yuǎn)了?！?/p>