管控模式的設(shè)計(jì)成功與否，取決于兩個(gè)因素：組織意愿及組織能力。但在模式設(shè)計(jì)中，大家往往落人“過(guò)度考量組織能力”的陷阱中。

集團(tuán)型企業(yè)在設(shè)計(jì)和執(zhí)行各項(xiàng)管理制度之前，都需要明確界定集團(tuán)及下屬單位的定位和權(quán)責(zé)界面，即管控模式。隨著中國(guó)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及集團(tuán)管理的業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜，管理者已經(jīng)意識(shí)到簡(jiǎn)單集約的管理模式已不能滿足組織發(fā)展需要，有的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始系統(tǒng)性地評(píng)估集團(tuán)管控模式，或者請(qǐng)咨詢公司幫助設(shè)計(jì)有效的管控模式。在這個(gè)過(guò)程中，筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都會(huì)掉入一個(gè)陷阱：過(guò)度考量組織能力要求。

重能力輕意愿

集團(tuán)營(yíng)控模式一般分為四種：集團(tuán)對(duì)于下屬企業(yè)事無(wú)巨細(xì)均介入其管理，稱之為運(yùn)營(yíng)控制型管控；管理某些重大運(yùn)營(yíng)決策以及戰(zhàn)略方向，稱之為戰(zhàn)略控制型管控；只對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方向進(jìn)行掌控，為戰(zhàn)略指導(dǎo)型管控；連戰(zhàn)略方向也不管、而僅僅從財(cái)務(wù)方面去管理的，為財(cái)務(wù)控制型管控。

管控模式的設(shè)計(jì)成功與否，無(wú)非取決于兩個(gè)因素：一是組織意愿，二是組織能力。組織意愿指的是集團(tuán)想要管控多深多細(xì)(即集團(tuán)戰(zhàn)略決定集團(tuán)應(yīng)該管得多細(xì)多深)，組織能力指的是集團(tuán)有能力管得多深多細(xì)。而現(xiàn)實(shí)中，大家都傾向于把組織能力的現(xiàn)狀放在第一位去考慮，而相對(duì)忽略了組織意愿。

比如一個(gè)采用穩(wěn)健發(fā)展而非盲目追求規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)，由于業(yè)務(wù)單一，本應(yīng)采用運(yùn)營(yíng)控制型管控模式為佳，卻因?yàn)槠溥^(guò)度顧慮總部的管理能力太過(guò)薄弱、管理不過(guò)來(lái)，繼而求其次，采用僅控制戰(zhàn)略方向的戰(zhàn)略指導(dǎo)型管控模式；又如一個(gè)非相關(guān)多元化的集團(tuán)型企業(yè)，總部不需要對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行事無(wú)巨細(xì)的營(yíng)控，卻由于總部認(rèn)為下屬機(jī)構(gòu)能力太弱，而采用運(yùn)營(yíng)控制型管控模式，即像保護(hù)傘一樣進(jìn)行集權(quán)管控。

實(shí)際上，如果我們太過(guò)考慮組織能力這樣的限制性因素，就會(huì)縱容薄弱的組織能力永遠(yuǎn)維持現(xiàn)狀，如上例的集團(tuán)保護(hù)傘，會(huì)對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理的能力提高產(chǎn)生制約，集團(tuán)也難以真正授權(quán)。

意愿是戰(zhàn)略，能力是速度

為了解決此問(wèn)題，筆者建議集團(tuán)總部每一個(gè)部門負(fù)責(zé)人使用以下這個(gè)模型來(lái)思考每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管控模式問(wèn)題：

組織意愿是管控模式目標(biāo)設(shè)定的決定因素，明確目標(biāo)，才能避免過(guò)度考量組織能力要求的管控陷阱。在決定管控的目標(biāo)模式時(shí)，我們首先需要考慮組織管控模式如何與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。組織意愿的考量維度主要為集團(tuán)戰(zhàn)略需求。例如采用強(qiáng)調(diào)規(guī)模擴(kuò)張而非集中優(yōu)勢(shì)兵力做強(qiáng)主業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略，則傾向于使用松散型的分權(quán)管控模式；又如兩個(gè)集團(tuán)均有多樣化的產(chǎn)業(yè)覆蓋，而其中一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略為提高行業(yè)相關(guān)度、集中做好某產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，另一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略為鼓勵(lì)下屬企業(yè)各自為政完全競(jìng)爭(zhēng)，則前者可考慮采用較為集權(quán)型的管控模式，可以充分利用業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，而后者則可以更為分權(quán)，集團(tuán)總部采用服務(wù)型的定位為主。

組織能力是制定管控模式的限制條件，但如上所述，組織能力現(xiàn)狀并不能影響最終管控目標(biāo)的設(shè)定，它能夠影響的是，集團(tuán)型組織達(dá)到管控目標(biāo)所花費(fèi)的時(shí)間和路徑。

例如，甲集團(tuán)企業(yè)和乙集團(tuán)企業(yè)的總部能力相差較大：甲集團(tuán)的子公司在各自領(lǐng)域獨(dú)立經(jīng)營(yíng)五年以上，而后才產(chǎn)生了集團(tuán)，因此總部管理能力較子公司弱；乙集團(tuán)的總部設(shè)立較早，多年以來(lái)積累了較多的管理經(jīng)驗(yàn)，綜合管理能力較強(qiáng)。但這樣的差異其實(shí)并不能決定兩個(gè)集團(tuán)各自的管控模式目標(biāo)。當(dāng)我們從組織管理意愿這個(gè)因素去考量管控模式目標(biāo)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)集團(tuán)的組織管理意愿均想要加強(qiáng)總部的管理，從而支持其謹(jǐn)慎擴(kuò)張的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此他們?cè)O(shè)定了同樣的管控模式目標(biāo)，均為從目前松散的財(cái)務(wù)控制型轉(zhuǎn)為較為集權(quán)的戰(zhàn)略控制型。

當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)目標(biāo)實(shí)施路徑的時(shí)候，就需要考慮組織能力。如圖1所示，由于組織能力的提升是一個(gè)較為緩慢的過(guò)程，因此總部能力較弱的甲集團(tuán)需要花費(fèi)更多的時(shí)間達(dá)到目標(biāo)，也許還需要使用過(guò)渡轉(zhuǎn)型方法——戰(zhàn)略指導(dǎo)型管控模式進(jìn)行過(guò)渡，由此逐步提高其總部能力；而總部能力較強(qiáng)的乙集團(tuán)則可能一步到位，在一年內(nèi)一次性達(dá)到管控模式的轉(zhuǎn)型。

從以上案例不難看出，組織能力作為實(shí)現(xiàn)管控模式路徑和時(shí)間長(zhǎng)短的決定因素，主要衡量的是當(dāng)前的組織能力與目標(biāo)管控模式下所要求的組織能力之間的差距，這個(gè)差距需要多長(zhǎng)時(shí)間才能彌補(bǔ)，從而決定目標(biāo)管控模式實(shí)現(xiàn)的時(shí)間長(zhǎng)短。

先想目標(biāo)再邁腳步

組織能力的強(qiáng)弱主要看兩方面：一是總部能力，二是下屬機(jī)構(gòu)能力。

對(duì)于總部能力強(qiáng)弱而言，我們可從這些方面來(lái)評(píng)判：是否有能力按照管控目標(biāo)的要求管理不同的業(yè)務(wù)?是否有能力按照管控目標(biāo)的要求管理較大規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)?是否有能力按照管控目標(biāo)的要求管理地域不同的企業(yè)?是否有能力按照管控目標(biāo)的要求管理文化不同的企業(yè)?

衡量下屬機(jī)構(gòu)的能力，需要關(guān)注的是下屬機(jī)構(gòu)在營(yíng)控轉(zhuǎn)型過(guò)程中所扮演的角色。一般來(lái)說(shuō)，下屬機(jī)構(gòu)可能有以下幾種角色選擇：

執(zhí)行者。這是對(duì)于下屬機(jī)構(gòu)最為簡(jiǎn)單的要求。如果僅僅只能扮演好執(zhí)行者的角色，而未來(lái)集團(tuán)管控卻是松散的管控模式，則下屬機(jī)構(gòu)需要提高其他方面的能力以承擔(dān)未來(lái)更大的授權(quán)。

自我管理者。如果下屬機(jī)構(gòu)已經(jīng)是利潤(rùn)中心而且在總部的戰(zhàn)略指導(dǎo)下發(fā)展的不錯(cuò)，則其一定是自我管理能力較強(qiáng)的自我管理者。

專家角色。下屬機(jī)構(gòu)是否在本行業(yè)內(nèi)部被尊崇為各個(gè)職能領(lǐng)域的專家?擁有一批優(yōu)秀的專業(yè)人員?

戰(zhàn)略家。如果下屬機(jī)構(gòu)作為利潤(rùn)中心，基本無(wú)需總部的指導(dǎo)，并且長(zhǎng)期以來(lái)在本行業(yè)發(fā)展得很好，則其應(yīng)該基本具備了戰(zhàn)略家的能力。

確定了該集團(tuán)80％的下屬機(jī)構(gòu)能夠扮演好這四種角色的哪一種或者哪幾種后，我們需要考察其與未來(lái)營(yíng)控目標(biāo)的下屬機(jī)構(gòu)能力要求的差距，從而決定管控模式轉(zhuǎn)型的時(shí)間長(zhǎng)短和具體路徑。

對(duì)集團(tuán)總部的每一個(gè)部門而言，在決定各自領(lǐng)域?qū)ο聦贆C(jī)構(gòu)的管控模式的時(shí)候，不能只從自身能力或者下屬機(jī)構(gòu)能力出發(fā)，只考慮在管控方面按照我部門的能力、“我們明年能做到哪一步”的角度思考；而要從組織管理意愿即戰(zhàn)略目標(biāo)的角度出發(fā)，先去想“我們應(yīng)該管到什么深度”，再來(lái)決定“明年我們能向著這個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)到哪一步”。這樣所進(jìn)行的管控權(quán)責(zé)劃分，才能達(dá)到戰(zhàn)略要求與組織能力之間的完美平衡。

責(zé)編／陳夢(mèng)琴