五糧液不節(jié)制買斷品牌開發(fā)已經(jīng)逐步讓五糧液成為體格龐大但很虛弱的公司。

1月13日，廣東省工商局公布節(jié)前食品酒類商品質(zhì)量監(jiān)測結(jié)果，在內(nèi)在質(zhì)量不合格的5批次白酒中，知名酒企宜賓五糧液股份有限公司生產(chǎn)的“自園春酒(特釀)”在酒精度、總酯以及乙酸乙酯等項(xiàng)目上不合格。

事件一爆出，就迅速把五糧液公司推動(dòng)到了輿論的風(fēng)口浪尖，盡管五糧液方說這些產(chǎn)品可能不是五糧液公司生產(chǎn)，但是這一切已經(jīng)不重要了，不管五糧液采取什么樣的危機(jī)公關(guān)手段來平息這個(gè)事件，如果五糧液不能采取正確的品牌戰(zhàn)略，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，那么這個(gè)事件就可能只是開始。

錯(cuò)誤的品牌戰(zhàn)略讓五糧液積重難返

五糧液與中國大多數(shù)的企業(yè)一樣，品牌名和公司名是一致的，這就為五糧液的品牌戰(zhàn)略帶來了一系列的隱患。

在五糧液的發(fā)展歷程上，大量買斷品牌的開發(fā)使五糧液能夠快速整合社會(huì)上的大量資金和優(yōu)秀的渠道資源，從而也獲得了超常規(guī)的發(fā)展，以至于成為中國白酒銷售量第一酒企。

五糧液的不節(jié)制買斷品牌開發(fā)已經(jīng)逐步讓五糧液成為一個(gè)體格龐大但很虛弱的公司，這從和茅臺主導(dǎo)產(chǎn)品的提價(jià)上就可以看出問題所在，那就是五糧液與茅臺的價(jià)格差距越來越大。更讓消費(fèi)者對五糧液的品牌認(rèn)知產(chǎn)生了混亂。

對五糧液信譽(yù)所帶來的可能傷害。由于對買斷品牌來講，市場售價(jià)和政策制定、招商、市場運(yùn)作包括用人都是由品牌運(yùn)營商來實(shí)施的，那么在運(yùn)作的過程中，就會(huì)出現(xiàn)一些不良的運(yùn)營商哄抬價(jià)格、收錢后供貨售后等給不上，甚至?xí)霈F(xiàn)對下線客戶兌現(xiàn)政策問題，員工待遇兌現(xiàn)問題，這自然會(huì)影響五糧液的聲譽(yù)，因?yàn)檫@些運(yùn)營商都是打著五糧液公司的旗號在開展工作的。

對五糧液品質(zhì)認(rèn)知的傷害。對于品牌運(yùn)營商來講，盈利是擺在第一位的，所以就會(huì)出現(xiàn)低酒質(zhì)賣高價(jià)的現(xiàn)象，時(shí)間長了，就會(huì)讓消費(fèi)者對五糧液的品質(zhì)認(rèn)知產(chǎn)生混亂，甚至?xí)艞墝ξ寮Z液產(chǎn)品的消費(fèi)，而選擇其他企業(yè)的品牌。

給五糧液造假帶來機(jī)會(huì)很難控制。由于買斷品牌數(shù)量過于龐大，而且如果加上五糧液控制不力，那么很多造假商，甚至可能不排除會(huì)有這些品牌運(yùn)營商為了牟取暴利也加入到造假的行列，這就會(huì)為本來就難以打假的局面帶來更多的混亂。在這次廣東所出現(xiàn)的事件中，五糧液方面講這些產(chǎn)品可能不是他們公司生產(chǎn)的，當(dāng)然這種可能性是存在的。

在競品進(jìn)攻面前節(jié)節(jié)敗退。五糧液模式的成功有其特殊的歷史背景，那就是在全國不同區(qū)域板塊市場，地產(chǎn)酒由于體制等各方面的原因沒有在當(dāng)?shù)貐^(qū)域建立起優(yōu)勢地位，但是這幾年地產(chǎn)酒在快速崛起，并在模式、價(jià)格、地緣優(yōu)勢等各方面對五糧液發(fā)起了進(jìn)攻，在一些區(qū)域市場已經(jīng)甚至是五糧液的主導(dǎo)市場，比如華東，形成強(qiáng)大的壓力，甚至讓五糧液被動(dòng)挨打。

品牌運(yùn)作粗放，缺乏組織系統(tǒng)支撐。五糧液由于在品牌上具有足夠的優(yōu)勢和保持著強(qiáng)大的品牌宣傳勢能，所以在對品牌運(yùn)作的具體營銷組織體系建設(shè)方面和對市場的有效管控方面比一些二線企業(yè)做得還要差。而這些缺陷也是導(dǎo)致五糧液在區(qū)域市場遭到強(qiáng)勢品牌進(jìn)攻時(shí)被動(dòng)挨打的重要原因。

失去焦點(diǎn)。品牌戰(zhàn)略的一個(gè)核心要求就是品牌聚焦，失去焦點(diǎn)的品牌會(huì)十分虛弱，但是過多的品牌開發(fā)已經(jīng)使五糧液品牌焦點(diǎn)迷失，恐怕五糧液自己的人也不知道五糧液品牌的焦點(diǎn)在哪里，或者只是知道一個(gè)自欺欺人的所謂焦點(diǎn)。

五糧液品牌戰(zhàn)略調(diào)整的主要障礙

嚴(yán)格來講，對這些問題，五糧液應(yīng)該也意識到了，比如提出“1+9+8”的品牌構(gòu)架，說實(shí)話這個(gè)構(gòu)架也顯得有些夜郎自大，同時(shí)開始了對買斷開發(fā)品牌的清理整頓，但是辦法只是通過提高新買斷商的進(jìn)入門檻和提高現(xiàn)有買斷商的銷量等指標(biāo)，這種缺乏品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)的所謂品牌整合只能起到治標(biāo)不治本的效果。那么導(dǎo)致五糧液品牌調(diào)整的主要障礙有哪些呢?

思維定勢。五糧液在長期發(fā)展中，已經(jīng)形成了自己的思維定勢，而這種思維定勢卻會(huì)因?yàn)檫^去的成功形成企業(yè)的思維模式和決策模式，新模式難以生存，尤其在五糧液還處于高歌猛進(jìn)的階段，這種思維定勢更會(huì)強(qiáng)化它的思維模式。五糧液之所以難以對現(xiàn)有的品牌戰(zhàn)略進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整，首先第一個(gè)障礙就來至于企業(yè)，尤其是決策層的思維定勢。

利益格局。五糧液在長期發(fā)展中，由于已經(jīng)形成大量品牌買斷商并存的局面，這些大買斷商在和五糧液的長期合作中，已經(jīng)形成錯(cuò)綜復(fù)雜盤根錯(cuò)節(jié)的利益紐帶，而戰(zhàn)略調(diào)整勢必會(huì)導(dǎo)致利益格局的重新分配，甚至?xí)Φ胶芏嗳说睦?，所以這種戰(zhàn)略格局的調(diào)整遇到的阻力也是可想而知的。

官僚體系。作為具有國企背景的五糧液，長期以來已經(jīng)形成龐大的官僚體系，而官僚體系很大的特征就是拒絕變革，另外一個(gè)特征就是市場前沿的變化反應(yīng)過慢。再者，大量的品牌壓縮，勢必會(huì)造成短時(shí)期內(nèi)企業(yè)業(yè)績的下降，這個(gè)責(zé)任恐怕也沒有人愿意承擔(dān)。

五糧液如何正確調(diào)整

聚焦。聚焦的重要一步就是要實(shí)現(xiàn)品牌和核心產(chǎn)品的聚焦，同時(shí)也意味著五糧液品牌旗下的大量品牌和產(chǎn)品將趨于消失。

去五糧液化。這個(gè)策略針對中低端品牌和產(chǎn)品以及大量買斷品牌的。為了避免中低端品牌和產(chǎn)品對五糧液這個(gè)核心品牌價(jià)值的稀釋和弱化，同時(shí)基于大量買斷品牌一刀切下所存在的現(xiàn)實(shí)困難，所以有必要采取這一項(xiàng)措施，而這一措施的第一步就是重新注冊不帶五糧液字樣的公司，然后把這些品牌和產(chǎn)品全部納入這家公司，同時(shí)這個(gè)公司的所有品牌和產(chǎn)品均不得帶五糧液的LOGO。

組建適應(yīng)新競爭形勢下的營銷團(tuán)隊(duì)和體系。目的在于適應(yīng)新的市場環(huán)境的需要，同時(shí)要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)重心的下沉，加強(qiáng)對市場的控制能力。

廣東質(zhì)量事件對五糧液是一次警醒，是到了該五糧液痛下決心的時(shí)候了。因?yàn)槲覀儗?shí)在不愿看到一個(gè)強(qiáng)大的品牌和企業(yè)轟然倒下去，我們再去進(jìn)行分析和評論。

責(zé)編／林學(xué)勤