為什么“平衡計(jì)分卡”沒(méi)像很多時(shí)髦的思想和工具一樣“曇花一現(xiàn)”，而是進(jìn)發(fā)出旺盛的生命力?

平衡記分卡誕生正好20周年。1992年初，羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》1／2月號(hào)上發(fā)表了他們第一篇有關(guān)“平衡計(jì)分卡”管理體系的文章《平衡計(jì)分卡——良好績(jī)效的測(cè)評(píng)體系》，據(jù)此，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱之為“75年來(lái)最偉大的管理工具”的平衡計(jì)分卡“橫空出世”。此后，大師先進(jìn)理念和優(yōu)秀企業(yè)卓越管理實(shí)踐的碰撞，加之對(duì)其他一流管理思想和管理咨詢工具方法的兼容并蓄，推動(dòng)了平衡計(jì)分卡體系“與時(shí)俱進(jìn)，不斷完善”。

與問(wèn)世之初相比，“平衡計(jì)分卡”管理體系不論是在操作性還是系統(tǒng)性方面，都發(fā)生了根本性的改變，以至于卡普蘭教授都說(shuō)：“要不是平衡計(jì)分卡這一名稱已根深蒂固，否則改用其他名稱或許更能體現(xiàn)目前的特征?！蹦敲础捌胶庥?jì)分卡”管理體系具體發(fā)生了哪些改變?為什么會(huì)發(fā)生這些改變?為什么“平衡計(jì)分卡”并沒(méi)有像很多時(shí)髦的思想和工具一樣“曇花一現(xiàn)”，而是進(jìn)發(fā)出旺盛的生命力?

解答：

平衡計(jì)分卡管理體系已經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：從企業(yè)績(jī)效評(píng)估領(lǐng)域的“平衡理念”(平衡計(jì)分卡階段)，發(fā)展為用于戰(zhàn)略描述、溝通和執(zhí)行評(píng)價(jià)的可操作工具(戰(zhàn)略地圖階段)，到最終完善成為保證戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)(戰(zhàn)略中心型組織階段)。

1、平衡計(jì)分卡階段：

針對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效測(cè)評(píng)單一依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)，只能反映滯后、短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，無(wú)法全面、真實(shí)反映企業(yè)績(jī)效，甚至誤導(dǎo)企業(yè)采取犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的短期行為的問(wèn)題，羅伯特·卡普蘭教授和大衛(wèi)·諾頓博士在對(duì)美國(guó)12家業(yè)績(jī)衡量領(lǐng)先企業(yè)(包括通用電氣、杜邦、惠普、蘋(píng)果、美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油、加拿大殼牌、南方貝爾、AMD、EDS等)進(jìn)行了為期一年的研究后，提出了“以存在有關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)關(guān)系的多維度指標(biāo)，全面衡量企業(yè)績(jī)效”的理念：通過(guò)明確財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從中提取過(guò)程、領(lǐng)先指標(biāo)作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充，以多維度衡量企業(yè)績(jī)效，并且確定了四個(gè)具有關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)關(guān)系的維度：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度。

由于“平衡計(jì)分卡”一提出了要實(shí)現(xiàn)“滯后指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)、長(zhǎng)期指標(biāo)和短期指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)”的平衡理念，因此一經(jīng)問(wèn)世就引起了理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注和濃厚興趣。但是，平衡計(jì)分卡推出之初，主要還停留在靜態(tài)的理念層面，而對(duì)于如何確定互相驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵維度和因素，以及如何篩選和歸類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)則很少涉及。客觀地說(shuō)，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)性和可操作性的缺失，一定程度上導(dǎo)致了部分“粉絲”企業(yè)甚至管理咨詢公司理解上的偏差和使用上的混亂。

2、戰(zhàn)略地圖階段：

卡普蘭曾就《平衡計(jì)分卡——良好績(jī)效的測(cè)評(píng)體系》一文有過(guò)這樣的評(píng)價(jià)：“雖然無(wú)意收回，但是我們的想法卻發(fā)生了改變，……當(dāng)時(shí)對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題考慮不足”。平衡計(jì)分卡發(fā)展到戰(zhàn)略地圖階段的最重要標(biāo)志，就是包括獨(dú)特的客戶價(jià)值定位和運(yùn)營(yíng)組合的企業(yè)戰(zhàn)略被描述為平衡計(jì)分卡的“靈魂”，根據(jù)戰(zhàn)略地圖提取的平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)體系，要能夠反映出企業(yè)的獨(dú)特戰(zhàn)略并測(cè)評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況。“使命、愿景、戰(zhàn)略及其目標(biāo)——戰(zhàn)略主題——因果關(guān)系論證——戰(zhàn)略地圖——平衡計(jì)分卡(各維度目標(biāo)、指標(biāo)、指標(biāo)值)——行動(dòng)方案”這一技術(shù)路徑的明確，從根本上解決了關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)維度和因素確定以及平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的篩選和歸類問(wèn)題。

此外，戰(zhàn)略地圖實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的“可視化”，有利于跨部門(mén)、跨層級(jí)的戰(zhàn)略溝通。在這一階段，“平衡計(jì)分卡”管理體系有效吸納了以邁克爾·波特為代表的戰(zhàn)略定位學(xué)派的思想：強(qiáng)調(diào)通過(guò)客戶價(jià)值分析、內(nèi)部能力、資源和外部環(huán)境分析(包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比)，來(lái)向客戶提供差異化價(jià)值組合，實(shí)施戰(zhàn)略定位；同時(shí)依據(jù)戰(zhàn)略定位“在各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱，從而建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門(mén)外，使其很難復(fù)制”。此外，在戰(zhàn)略分解、目標(biāo)確定、指標(biāo)提取方法上，也充分借鑒了咨詢機(jī)構(gòu)較普遍使用的戰(zhàn)略解碼法、關(guān)鍵成功因素提取法等工具方法。

3、戰(zhàn)略中心型組織階段：

如何保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行?“戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡”作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具，一定程度上解決了戰(zhàn)略描述和溝通、戰(zhàn)略分解和執(zhí)行評(píng)價(jià)問(wèn)題，但還遠(yuǎn)不能滿足眾多企業(yè)寄希望平衡計(jì)分卡體系來(lái)保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行的需要，他們可能要面對(duì)的問(wèn)題有：1、如何依據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)條件和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之間的因果關(guān)系進(jìn)行驗(yàn)證?2、如何有效激勵(lì)核心員工將工作重點(diǎn)聚焦在戰(zhàn)略執(zhí)行上?3、如何解決好業(yè)務(wù)之間、業(yè)務(wù)和資源支持之間、不同層級(jí)目標(biāo)之間的戰(zhàn)略協(xié)同?這是戰(zhàn)略執(zhí)行中最核心的問(wèn)題。4、平衡計(jì)分卡管理體系的推行，戰(zhàn)略中心型組織的建立，無(wú)異于一場(chǎng)管理變革，如何有效管理這場(chǎng)變革?

一些優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造性地使用平衡計(jì)分卡來(lái)應(yīng)對(duì)以上問(wèn)題?？ㄆ仗m和諾頓對(duì)成功管理實(shí)踐進(jìn)行了歸納和提升，并積極吸納了科特的變革管理思想及有關(guān)執(zhí)行、協(xié)同管理的最新研究成果和管理實(shí)踐，提出了構(gòu)建戰(zhàn)略中心型組織解決戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題的具體方案，并明確了戰(zhàn)略中心型組織管理戰(zhàn)略執(zhí)行的五項(xiàng)原則：1、高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革；2、把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)；3、使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化；4、讓?xiě)?zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作；5、使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程。戰(zhàn)略中心型組織的提出標(biāo)志著“平衡計(jì)分卡管理體系”升級(jí)為由戰(zhàn)略描述，戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略溝通，戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)價(jià)和反饋，戰(zhàn)略激勵(lì)、戰(zhàn)略修正構(gòu)成的，以戰(zhàn)略為中心，將各個(gè)隔離的管理體系整合成一體化的戰(zhàn)略執(zhí)行管理循環(huán)系統(tǒng)。

坦率地說(shuō)，作為學(xué)院派理論創(chuàng)新產(chǎn)物的“平衡計(jì)分卡”，其演變過(guò)程中展現(xiàn)的“管理創(chuàng)新度”與其學(xué)術(shù)地位不太匹配：關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)關(guān)系概念可以同咨詢公司常用的關(guān)鍵成功因素魚(yú)骨圖分解相對(duì)應(yīng)；戰(zhàn)略描述主要借鑒了戰(zhàn)略定位學(xué)派的思想；戰(zhàn)略中心型組織更是戰(zhàn)略管理、變革管理、執(zhí)行、協(xié)同管理最新理論研究和先進(jìn)管理實(shí)踐的綜合體。而就其最具創(chuàng)新意義的平衡四維度和戰(zhàn)略地圖而言，四因素的適用對(duì)象需要斟酌：對(duì)于壟斷尤其資源壟斷企業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶滿意度和財(cái)務(wù)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系是個(gè)“傳說(shuō)”，對(duì)于機(jī)會(huì)牽引下快速擴(kuò)張的企業(yè)來(lái)說(shuō)，平衡或許是個(gè)“陷阱”；而戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略描述作用，全球很多大公司內(nèi)部也有相似功能的戰(zhàn)略管理工具相對(duì)應(yīng)，諸如IBM的BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)模型)等。但是這絲毫沒(méi)有影響其成為全球最具影響力的管理創(chuàng)新之一，和那些曇花一現(xiàn)的先進(jìn)管理創(chuàng)新和理念相比，更是展現(xiàn)出持久旺盛的生命力。為什么?三階段的演變過(guò)程，揭示出其關(guān)鍵原因所在：“針對(duì)問(wèn)題，與時(shí)俱進(jìn)；兼容并蓄，海納百川”。

責(zé)編／謝海峰