【摘 要】本文首先對山西煤炭企業(yè)集團的歷史形成和類型進行了分析，闡述了山西大型煤炭企業(yè)加強集團化運作的現(xiàn)實要求，在此基礎(chǔ)上對于煤炭企業(yè)集團提出了相應(yīng)的管理建議。

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè)；集團化

一、煤炭企業(yè)集團的現(xiàn)狀

目前，山西省絕大多數(shù)大型煤炭企業(yè)，前身多為計劃經(jīng)濟時期的礦務(wù)局，是通過國有企業(yè)改革深化浪潮中改制而來的，其核心主業(yè)為煤炭生產(chǎn)，并且有明確的產(chǎn)業(yè)偏好，集團母公司既從事主業(yè)經(jīng)營又主導(dǎo)股權(quán)控制。近年來，伴隨著省內(nèi)煤炭資源整合的逐步深入，形成了以七大煤礦集團為主的整體分布格局，產(chǎn)業(yè)水平和產(chǎn)業(yè)集中度明顯提高。同時各大煤炭企業(yè)集團通過企業(yè)本身或者政府層面實施煤炭資源整合、煤電一體化、煤焦化、煤化工產(chǎn)業(yè)延伸及多元化戰(zhàn)略，逐步形成規(guī)模龐大的企業(yè)集合體。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，涉及領(lǐng)域和管理區(qū)域進一步拓寬，子公司構(gòu)成復(fù)雜，數(shù)量急劇增加。在實際運作中，往往存在國有企業(yè)母子公司管理中存在著管控模式不切合實際、母子公司架構(gòu)紊亂無序及管理控制體系不健全等問題。

二、加強煤炭企業(yè)集團化運作的必要性

伴隨著現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的改革深化，尤其是資本市場的壯大發(fā)展，山西大型煤炭企業(yè)集團所屬子公司以合資、參股、IPO上市等途徑，多數(shù)實現(xiàn)了股權(quán)多元化，集團母公司原先建立在計劃經(jīng)濟時期礦務(wù)局基礎(chǔ)上的管理體制已不能適應(yīng)企業(yè)集團發(fā)展需要，因此在新產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下構(gòu)建新的集團化管理模式是必由之路。一是，股權(quán)多元化的現(xiàn)實要求。多元化的投資主體，股東與股東之間、股東與公司之間必然產(chǎn)生利益沖突和矛盾。二，是母子公司體制管理的現(xiàn)實需要。由于母子公司的“翹板”功能，多數(shù)大型煤炭企業(yè)在實施企業(yè)改制后，新建設(shè)礦井和新投資產(chǎn)業(yè)等新生體多數(shù)是以母子公司體系建立。但這種母子公司體系，使集團母公司原先行政化的企業(yè)管理方式必須向現(xiàn)代企業(yè)制度的股權(quán)管理進行轉(zhuǎn)變。三是，風(fēng)險防控的現(xiàn)實需要。企業(yè)在做大做強，走向集團化的同時，也隨之增大了整個企業(yè)的運營風(fēng)險。尤其是大型煤炭企業(yè)，在新井投建、煤電、煤焦、煤化工等投資上，具有投資額度大、建設(shè)周期長、收益風(fēng)險高等風(fēng)險，如何能有效預(yù)防和管控這類風(fēng)險，最根本的就是建立符合實際、科學(xué)有效的集團化管理模式。

三、大型煤炭企業(yè)集團化管理的建議

（1）優(yōu)化內(nèi)部組織機構(gòu)，構(gòu)建戰(zhàn)略型企業(yè)集團。組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)母公司管理職能的重要工具，企業(yè)集團優(yōu)秀的內(nèi)部組織機構(gòu)，要有利于將成員企業(yè)連為一個整體，要確保母公司關(guān)鍵管理職能的執(zhí)行，將治理與管理統(tǒng)一起來，并借助于這種組織結(jié)構(gòu)和各種聯(lián)接紐帶實現(xiàn)集團公司的高效運作。（2）健全完善法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范決策高效執(zhí)行。在企業(yè)集團母子公司體系中，法人治理結(jié)構(gòu)的建立和有效運作是實施集團化管理的基礎(chǔ)條件，因此大型煤炭企業(yè)集團必須首先按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，建立并完善各司其職、協(xié)調(diào)高效、制衡有效的法人治理結(jié)構(gòu)。（3）健全完善管控體系，突出戰(zhàn)略控制執(zhí)行。集團化管理核心重點就是要解決集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系問題，當(dāng)前大型煤炭企業(yè)集團實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)涉及面廣而雜，集團公司可重點關(guān)注公司層戰(zhàn)略，放松職能層戰(zhàn)略，對于子公司的管控，則要從出資人和監(jiān)管者角度著手，在宏觀方面重點抓好企業(yè)戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行、資產(chǎn)管理、投資活動等重大事項的管理，關(guān)注子公司戰(zhàn)略制定與反饋環(huán)節(jié)，放松戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)，減少對子公司微觀層面的日常經(jīng)營影響。（4）健全財務(wù)管控體系，強化審計監(jiān)督職能。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，母公司要想對子公司進行有效監(jiān)管，必須加強對子公司的財務(wù)管理，建立統(tǒng)一有效的財務(wù)管理體制，明確集團財務(wù)或者財務(wù)公司作為預(yù)算控制、資本運營、稅費管理、財務(wù)會計、資金結(jié)算等中心職能，充分發(fā)揮集團財務(wù)資源的整體優(yōu)勢，防范財務(wù)風(fēng)險。（5）健全完善績效考核評價體系，充分調(diào)動子公司積極性。根據(jù)子公司和各產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模和行業(yè)特點等具體情況，健全完善績效考核評價指標(biāo)體系，科學(xué)合理的確定子公司的經(jīng)營指標(biāo)。（6）統(tǒng)一企業(yè)文化引導(dǎo)，強化內(nèi)部凝聚力。積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團隊的向心力，促進企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。（7）建立內(nèi)部信息技術(shù)和人力資源流動機制，強化內(nèi)部競爭力。建立人力和信息技術(shù)轉(zhuǎn)移與共享的協(xié)調(diào)機制，建立人力資源內(nèi)部流動市場，建立內(nèi)部信息統(tǒng)籌通暢機制，建立內(nèi)部人才市場和組織學(xué)習(xí)機制，實現(xiàn)母子公司、子公司間知識、技術(shù)、經(jīng)驗的學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)移。

參 考 文 獻

[1]左慶樂．企業(yè)集團母子公司管理模式和管理控制[J]．云南財經(jīng)大學(xué)學(xué)報．2005（1）

[2]張文魁．大型企業(yè)集團管理體制研究[J]．改革．2003（1）

[3]陳志軍．母子公司管控模式選擇[J]．經(jīng)濟管理．2007（5）