【摘 要】自1987年我國(guó)第一家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司誕生至今，目前財(cái)務(wù)公司數(shù)量已超過(guò)130家，僅2011年一年就有21家新設(shè)財(cái)務(wù)公司。風(fēng)險(xiǎn)治理能力是金融機(jī)構(gòu)的核心能力，金融機(jī)構(gòu)的盈虧和生死往往取決于金融機(jī)構(gòu)是否能夠妥善治理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司作為金融體系中的新生力量，對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)治理問(wèn)題的研究和和探討將有助于提高財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)治理的能力，使財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)能有效提高整體資金使用效率，在整個(gè)金融體系中能持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司；風(fēng)險(xiǎn)治理；內(nèi)部控制；資金池

一、財(cái)務(wù)公司的發(fā)展歷程

自1987年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司建立以來(lái)，財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)中的定位大致經(jīng)歷了四個(gè)階段：（1）概念確立與試點(diǎn)探索階段

（1987～1991年）。確立了企業(yè)集團(tuán)可以組建財(cái)務(wù)公司的政策，財(cái)務(wù)公司的定位是為集團(tuán)內(nèi)部融通資金，外部建立金融往來(lái)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，本階段共批設(shè)了17家財(cái)務(wù)公司。（2）快速增長(zhǎng)階段（1991～1996年）。1992年中國(guó)人民銀行等頒布了《國(guó)家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)公司的實(shí)施辦法》，財(cái)務(wù)公司的定位是辦理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，該階段財(cái)務(wù)公司數(shù)量快速增長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)積累較快，數(shù)量增加了44家。（3）整頓規(guī)范階段（1996～2004年）。在經(jīng)歷了快速增長(zhǎng)后，財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)也日益積累暴露，為了整頓和規(guī)范行業(yè)情況，中國(guó)人民銀行作為主要的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，出臺(tái)了一系列的管理辦法，并于2000年出臺(tái)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，該階段財(cái)務(wù)公司的定位是支持集團(tuán)企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及產(chǎn)品銷售融資。在整頓規(guī)范階斷，一共新設(shè)18家，轉(zhuǎn)制6家，整頓10家，解散1家，撤銷1家。（4）定位調(diào)整階段（2004年至今）。自財(cái)務(wù)公司建立以來(lái)，由于其功能定位與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的實(shí)際需求存在偏差，業(yè)務(wù)范圍與風(fēng)險(xiǎn)管理能力不相匹配造成實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)，2004年，銀監(jiān)會(huì)頒布了《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》，對(duì)財(cái)務(wù)公司在我國(guó)金融體系中的地位作用進(jìn)行了重新的界定，將財(cái)務(wù)公司定位為以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

二、財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)治理的挑戰(zhàn)

大型企業(yè)設(shè)立財(cái)務(wù)公司已然成為一種必然趨勢(shì)，然而，從2011年各財(cái)務(wù)公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看，各家財(cái)務(wù)公司的業(yè)績(jī)卻參差不齊。2011年度，上汽集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)整體貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)收入17.08億元，同比大增130.53％，貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)13.89億元；在公司汽車制造業(yè)的利潤(rùn)率減少0.37個(gè)百分點(diǎn)的同時(shí)，公司的金融業(yè)利潤(rùn)率卻高達(dá)81.32％，同比增加11.46個(gè)百分點(diǎn)。另一方面，2011年，42家財(cái)務(wù)公司共計(jì)參與了289次股票和債券發(fā)行，累計(jì)動(dòng)用資金量接近1000億元；其中有19家財(cái)務(wù)公司參與打新，投入27.52億元，三個(gè)月鎖定期浮虧7944萬(wàn)元，打新浮盈的只有五家，74％的財(cái)務(wù)公司浮虧。由于財(cái)務(wù)公司是一類特殊的金融機(jī)構(gòu)，它的業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)對(duì)象都有嚴(yán)格界定，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是關(guān)聯(lián)交易，缺乏風(fēng)險(xiǎn)分散機(jī)制，其安全運(yùn)營(yíng)有賴于母公司的支持。對(duì)比2004年新《辦法》和2000年舊《辦法》，針對(duì)目前財(cái)務(wù)公司潛在金融風(fēng)險(xiǎn)日益突出的現(xiàn)狀，新《辦法》的一個(gè)突出特點(diǎn)就是多處體現(xiàn)了審慎經(jīng)營(yíng)的理念，不僅從申請(qǐng)人條件、機(jī)構(gòu)市場(chǎng)準(zhǔn)入、業(yè)務(wù)準(zhǔn)入、從業(yè)人員市場(chǎng)準(zhǔn)入等多個(gè)方面對(duì)財(cái)務(wù)公司的審慎經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)控制提出要求，而且對(duì)集團(tuán)公司也提出了相關(guān)要求。因此，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，建立健全內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系是今后財(cái)務(wù)公司穩(wěn)健發(fā)展的前提。

（1）財(cái)務(wù)公司缺乏獨(dú)立自主性。財(cái)務(wù)公司在大部分集團(tuán)都屬于從屬地位，業(yè)務(wù)開(kāi)展主要受制于集團(tuán)公司，由于管理層缺乏深入的認(rèn)識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)公司地位的不重視，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司只能被動(dòng)地承擔(dān)著資金調(diào)劑的職責(zé)，擔(dān)當(dāng)著集團(tuán)“總出納”的角色，而沒(méi)有發(fā)揮集團(tuán)“資金池”和“內(nèi)部銀行”的優(yōu)勢(shì)，作為一個(gè)獨(dú)立的法人單位去主動(dòng)管理和調(diào)劑資金。由于資金集中程度的限制，加上財(cái)務(wù)公司本身融資渠道的限制，集團(tuán)內(nèi)的資金資源得不到充分的利用，部分成員單位仍然存在大量的資金缺口，由于外部融資成本較高，增加了集團(tuán)整體的融資費(fèi)用。（2）財(cái)務(wù)公司的職能、地位缺乏制度保障和監(jiān)督機(jī)制。由于資金集中管理削弱了集團(tuán)內(nèi)成員單位財(cái)務(wù)部門(mén)的資金調(diào)撥和管控權(quán)限，也降低了用資金管理權(quán)利尋租的可能性，因此，資金集中管理在推進(jìn)過(guò)程中存在重重阻力。（3）財(cái)務(wù)公司專業(yè)人才不足或人員流動(dòng)性偏高。財(cái)務(wù)公司所屬的企業(yè)集團(tuán)大多是央企或者大中型國(guó)有企業(yè)，其人員配置主要來(lái)源于集團(tuán)或成員單位的財(cái)務(wù)部門(mén)，因而多數(shù)人員沒(méi)有從事金融業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)專業(yè)知識(shí)。另一方面，國(guó)企在工資待遇上與金融企業(yè)相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大鍋飯的思想仍然存在，仰仗著集團(tuán)的背景沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和壓力，又缺乏競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制和后備干部?jī)?chǔ)備機(jī)制的保障，往往導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司人員的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)型水平匱乏，或者高素質(zhì)人才的流失。人才競(jìng)爭(zhēng)力是財(cái)務(wù)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，決定著財(cái)務(wù)公司的創(chuàng)新能力、盈利能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（4）信息化程度較低。財(cái)務(wù)公司擔(dān)當(dāng)集團(tuán)的“結(jié)算中心”和“資金管理中心”需要依托較為成熟的系統(tǒng)平臺(tái)，尤其是當(dāng)集團(tuán)內(nèi)存在大量關(guān)聯(lián)交易或異地資金往來(lái)時(shí)，將導(dǎo)致資金頻繁流動(dòng)和長(zhǎng)期占用。另外，在構(gòu)建各成員單位的“賬戶池”時(shí)，如果缺乏相應(yīng)的信息技術(shù)平臺(tái)，那么就無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)和個(gè)成員單位的資金流量和流向的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，無(wú)法提高資金集中管理的效率。

三、財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)治理策略

（1）完善公司治理結(jié)構(gòu)，保障財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性。財(cái)務(wù)公司如何在服務(wù)集團(tuán)和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)之間的取得平衡呢？首先應(yīng)當(dāng)完善公司的治理結(jié)構(gòu)，對(duì)于股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理組織，明確各自的職責(zé)和權(quán)限，充分發(fā)揮其職能作用。例如，財(cái)務(wù)公司可以引入獨(dú)立董事，并為獨(dú)立董事的履職創(chuàng)造必要條件；或在監(jiān)管的許可范圍內(nèi)吸收集團(tuán)外的股權(quán)投資，比如集團(tuán)外的大型企業(yè)、其他金融機(jī)構(gòu)，乃至境外戰(zhàn)略投資者作為戰(zhàn)略合作伙伴，在提高財(cái)務(wù)公司的資金實(shí)力的同時(shí)也可以引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和理念、金融創(chuàng)新品種，增強(qiáng)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。其次，公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)制度保障集團(tuán)母公司對(duì)財(cái)務(wù)公司日常經(jīng)營(yíng)管理的相對(duì)獨(dú)立性。（2）完善內(nèi)部控制建設(shè)。一是明確管理層責(zé)任，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司的認(rèn)識(shí)和定位。財(cái)務(wù)公司管理層對(duì)整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部控制負(fù)完全責(zé)任，應(yīng)當(dāng)充分了解內(nèi)部控制存在的問(wèn)題并及時(shí)補(bǔ)充完善，將內(nèi)部控制狀況作為評(píng)價(jià)管理層工作成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。二是建立健全內(nèi)部控制的制度體系，完善內(nèi)部授權(quán)機(jī)制，制定規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和考核機(jī)制，健全相關(guān)檔案資料，從制度上保證授權(quán)經(jīng)營(yíng)落到實(shí)處。三是建立風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線。財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)部門(mén)不同崗位各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約，形成“第一道防線”。風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)進(jìn)行監(jiān)測(cè)、檢查、督導(dǎo)和糾偏，形成“第二道防線”。內(nèi)部審計(jì)作為“第三道防線”，要向董事會(huì)負(fù)責(zé)并保持相對(duì)獨(dú)立性。對(duì)規(guī)模小、人員較少的財(cái)務(wù)公司，可以不設(shè)立專門(mén)的內(nèi)審稽核部門(mén)，但集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)要負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部審計(jì)工作。（3）加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。一方面，財(cái)務(wù)公司需要突破國(guó)有企業(yè)體制帶來(lái)的局限，采用市場(chǎng)機(jī)制吸引并留住優(yōu)秀的金融人才，可以考慮引進(jìn)合格的境外戰(zhàn)略投資者，引進(jìn)有金融工作經(jīng)歷，特別是有國(guó)外資金運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)人才。另一方面，加強(qiáng)后備人才的培訓(xùn)和儲(chǔ)備，例如，借助于行業(yè)協(xié)會(huì)等平臺(tái)對(duì)后備人才加強(qiáng)技能培訓(xùn)，同時(shí)，公司內(nèi)部建立良好的激勵(lì)和教育培訓(xùn)機(jī)制，培養(yǎng)一批懂金融專業(yè)知識(shí)、計(jì)算機(jī)技術(shù)和國(guó)際金融法規(guī)及國(guó)際慣例、熟練運(yùn)用外語(yǔ)的復(fù)合型人才。再次，可以通過(guò)聘用外部咨詢機(jī)構(gòu)優(yōu)化財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量和檢測(cè)的方法，組建內(nèi)部專家團(tuán)隊(duì)配合完成咨詢項(xiàng)目和知識(shí)轉(zhuǎn)移，并落實(shí)外部咨詢團(tuán)隊(duì)的建議。（4）提高信息化水平。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)尤其是計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，金融業(yè)正面臨一場(chǎng)深刻的變革，日益呈現(xiàn)出服務(wù)電子化、管理數(shù)字化、業(yè)務(wù)流程無(wú)紙化的發(fā)展趨勢(shì)。據(jù)有關(guān)專家測(cè)算，目前網(wǎng)絡(luò)銀行的交易成本只是傳統(tǒng)交易成本的三分之一，而且交易速度和準(zhǔn)確性大為提高。另外，隨著金融業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新，一些新興金融業(yè)務(wù)必須以現(xiàn)代信息科技手段作為支撐才能實(shí)現(xiàn)高附加值的業(yè)務(wù)，從而提升財(cái)務(wù)公司的盈利能力。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]張文．中國(guó)財(cái)務(wù)公司金融功能研究[D]．武漢：武漢大學(xué)．2010

[2]馬廣奇，楊雯．新形勢(shì)下財(cái)務(wù)公司發(fā)展問(wèn)題思考[J]．財(cái)會(huì)通訊．2011（7）