【摘 要】銷售費(fèi)用是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的前提條件，如何以較低的銷售費(fèi)用獲最大的銷售效果，是企業(yè)管理層非常重視的問(wèn)題。目前，多數(shù)企業(yè)在銷售費(fèi)用管理上還不完善，直接影響了企業(yè)利潤(rùn)最大化。因此，本文擬通過(guò)對(duì)企業(yè)銷售費(fèi)用管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，以期為企業(yè)的發(fā)展提出一些有效建議。

【關(guān)鍵詞】銷售費(fèi)用；預(yù)算失控；績(jī)效考核；精細(xì)化管理

銷售費(fèi)用是企業(yè)在銷售產(chǎn)品、自制半成品和提供勞務(wù)等過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用，它是實(shí)現(xiàn)銷售收入的必要付出。銷售費(fèi)用將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源的減少，最終會(huì)減少企業(yè)的所有者權(quán)益，適度的控制銷售費(fèi)用，有利于加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

一、企業(yè)銷售費(fèi)用控制存在的問(wèn)題

1．銷售費(fèi)用管理粗放。（1）企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期充分向銷售人員授權(quán)，收入分配向銷售人員傾斜，在這種粗放式的營(yíng)銷管理方式下，極大地調(diào)動(dòng)了銷售人員的積極性，銷售收入急劇增加，企業(yè)也攫取了巨額財(cái)富。在巨額利潤(rùn)面前，也會(huì)對(duì)銷售人員的灰色收入采取寬容的態(tài)度。在這樣的大環(huán)境下，銷售人員不會(huì)約束自己的行為，反而會(huì)助長(zhǎng)這種行為向整個(gè)銷售組織蔓延。一旦這種風(fēng)氣形成，當(dāng)銷售形勢(shì)吃緊，公司想改都很困難，首先是公司銷售元老的反對(duì)，其次，是公司內(nèi)部長(zhǎng)期形成的潛規(guī)則的阻力。（2）一些企業(yè)的財(cái)務(wù)制度本身就不健全。財(cái)務(wù)部門(mén)不僅是記賬部門(mén)，而且是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析部門(mén)，比如，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，單品的利潤(rùn)率，銷售凈利率，這些數(shù)據(jù)是規(guī)劃銷售費(fèi)用開(kāi)支重點(diǎn)，合理使用銷售費(fèi)用開(kāi)支用度的依據(jù)。但是由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真，其作用將大打折扣。另一方面，財(cái)務(wù)制度不健全，存在很多漏洞，銷售費(fèi)用就從這些漏洞中不經(jīng)意間增大了。

2．銷售費(fèi)用預(yù)算失控。銷售組織的編制與實(shí)施對(duì)銷售費(fèi)用有著很大的影響，一些公司的銷售費(fèi)用的管理存在一些問(wèn)題?！耙皇志o，一手松”是最常見(jiàn)的現(xiàn)象，如經(jīng)營(yíng)運(yùn)作費(fèi)用控制得比較嚴(yán)格，但是廣告費(fèi)用和促銷費(fèi)用控制比較松；“重預(yù)算，輕控制”也是常見(jiàn)的現(xiàn)象，預(yù)算時(shí)討價(jià)還價(jià)，但實(shí)際使用時(shí)不管實(shí)際情況是否變化，費(fèi)用使用是否合理，只要有預(yù)算，就要花掉，應(yīng)該控制時(shí)反而很松弛；這樣給費(fèi)用的使用者留下了大量的空間，可以隨意地支配費(fèi)用，改變費(fèi)用流向。銷售費(fèi)用的流向變化，通常會(huì)給銷售人員帶來(lái)好處，輕者為銷售人員的工作帶來(lái)便利，提高其業(yè)績(jī)；重者直接變?yōu)殇N售人員的個(gè)人收入，發(fā)生職務(wù)侵占。這些現(xiàn)象加劇了銷售費(fèi)用的上升，使得錢(qián)花到不該用的地方，造成浪費(fèi)，甚至失控。

3．銷售費(fèi)用績(jī)效考核不當(dāng)。綜合國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)員績(jī)效考核，存在著以下一些誤區(qū)：（1）重結(jié)果不重過(guò)程。“只要結(jié)果、不要過(guò)程”。這是許多企業(yè)，特別是企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。企業(yè)僅僅從銷售額這一單純指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核。這種考核方式關(guān)注銷售結(jié)果，銷售額是唯一的考核指標(biāo)。這一原則的確能夠激勵(lì)業(yè)務(wù)員挖掘一切銷售機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取最高銷售額。但這種模式極容易患銷售短視癥，于企業(yè)的銷售費(fèi)用控制帶來(lái)阻礙。（2）考核定位的模糊與偏差。對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核定位而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流與形式，考核結(jié)束后，考核結(jié)果不能充分的利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待管理的目標(biāo)上，對(duì)考核目的定位過(guò)于狹窄。（3）績(jī)效考核體系、考核角度的片面性。很多企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的重要性，卻忽略了與之相關(guān)的其他體系，比如職位分析、職位評(píng)價(jià)、素質(zhì)測(cè)評(píng)等。一個(gè)科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺(tái)之上。如果其他體系沒(méi)有完善，是不可能做出一套滿意的績(jī)效管理體系的。此外一些企業(yè)推行績(jī)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工業(yè)績(jī)的好壞，而忽視對(duì)團(tuán)體的考核，這是不科學(xué)的，從管理的角度看也會(huì)帶來(lái)不可忽視的惡果。（4）主觀考核存在的問(wèn)題。主觀考核也稱質(zhì)量考核，反映銷售人員這些主觀意圖好壞。一般來(lái)說(shuō)，主觀考核要比客觀考核困難多。這是因?yàn)椋陀^指標(biāo)一旦確定很少受到個(gè)人偏見(jiàn)的影響，所得的結(jié)論與實(shí)際情況也相符合，而主觀考核即便其在考核過(guò)程設(shè)計(jì)再完美，然而還是免不了受到個(gè)人偏見(jiàn)的影響。因?yàn)橹饔^考核存在考核結(jié)果指導(dǎo)性不強(qiáng)、個(gè)性特征定義不清、人際偏見(jiàn)和考核人員的態(tài)度等問(wèn)題。

二、企業(yè)加強(qiáng)銷售費(fèi)用管理的措施

1．營(yíng)銷向精細(xì)化管理方向轉(zhuǎn)變。粗放式的管理已經(jīng)不適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的要求，營(yíng)銷也一樣，需要向精細(xì)化營(yíng)銷的方向轉(zhuǎn)變。精細(xì)化營(yíng)銷著重于提高營(yíng)銷組織的效能，從銷售人員的配置，營(yíng)銷策略的執(zhí)行，營(yíng)銷費(fèi)用的控制上下功夫。精細(xì)化營(yíng)銷著力營(yíng)造這樣的營(yíng)銷生態(tài)體系：以營(yíng)銷組織運(yùn)作為核心，以策劃?rùn)C(jī)構(gòu)、調(diào)研公司、廣告公司、媒體等為輔助，打造最堅(jiān)實(shí)的營(yíng)銷平臺(tái)，使這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的人、組織都能發(fā)揮最大的作用。

2．主要銷售費(fèi)用的精細(xì)化管理。對(duì)于銷售費(fèi)用的管控，需要明確每項(xiàng)銷售的構(gòu)成，也就是要明晰其細(xì)化結(jié)構(gòu)。明確銷售費(fèi)用“結(jié)構(gòu)”后，可以對(duì)銷售費(fèi)用的支出進(jìn)行事前控制、相關(guān)活動(dòng)條件及程序的限定、活動(dòng)支出標(biāo)準(zhǔn)的限定，還有事后報(bào)銷審核檢查的控制等等。以下是幾項(xiàng)銷售費(fèi)用精細(xì)化管控。（1）廣告費(fèi)用的精細(xì)化管控。對(duì)于廣告費(fèi)用的管控，要求選擇廣告媒體時(shí)，綜合考慮效果與廣告費(fèi)用，要求對(duì)預(yù)算費(fèi)用與效果進(jìn)行對(duì)比分析。同時(shí)廣告費(fèi)用預(yù)算一般是根據(jù)公司財(cái)力和經(jīng)營(yíng)需要來(lái)決定投放的多少，實(shí)時(shí)建立廣告費(fèi)用預(yù)算控制明細(xì)表，按廣告項(xiàng)目次詳細(xì)記錄預(yù)算和實(shí)際支付情況，實(shí)時(shí)記錄使用情況。在申請(qǐng)廣告費(fèi)用開(kāi)支前，需事前作預(yù)算，確保費(fèi)用在預(yù)算范圍內(nèi)開(kāi)支。（2）促銷費(fèi)用的精細(xì)化管控。對(duì)于促銷費(fèi)用，主要是加強(qiáng)預(yù)算控制。由于促銷活動(dòng)的復(fù)雜性，應(yīng)采用彈性預(yù)算控制。同時(shí)，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)促銷活動(dòng)，分別制定每場(chǎng)活動(dòng)的費(fèi)用限額。如場(chǎng)地費(fèi)、促銷人員工資、物料運(yùn)輸費(fèi)、贈(zèng)品費(fèi)用、燈光費(fèi)、音響費(fèi)等，按各細(xì)項(xiàng)制定限額標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)費(fèi)用需要在限額標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)費(fèi)用需在限額內(nèi)開(kāi)支。（3）工資獎(jiǎng)金的精細(xì)化管控。為提高工資獎(jiǎng)金費(fèi)用的有效性，應(yīng)合理配合業(yè)務(wù)人員、合理設(shè)計(jì)工資獎(jiǎng)金方案。合理設(shè)置業(yè)務(wù)銷售機(jī)構(gòu)配置人員，規(guī)定設(shè)置辦事機(jī)構(gòu)及人數(shù)的條件標(biāo)準(zhǔn)。在獎(jiǎng)金計(jì)算的方面，設(shè)置獎(jiǎng)金計(jì)提方案，如果考核銷售業(yè)績(jī)及回款。各區(qū)可以通過(guò)以下方式計(jì)算：獎(jiǎng)金包=∑標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金×（銷售達(dá)成率×60％+回款達(dá)成率×40％），銷售達(dá)成率=實(shí)際完成銷售÷銷售任務(wù)，回款達(dá)成率=實(shí)際回款÷回款任務(wù)。

3．設(shè)計(jì)銷售人員薪酬體系。銷售人員薪酬在所有的工種里面應(yīng)該還是比較豐厚的，現(xiàn)在企業(yè)也基本上都實(shí)行了基本工資加提成制度，年終可能還有一部分分紅。只不過(guò)提成和分紅因行業(yè)和企業(yè)而異。一般來(lái)講，越到高層，基本工資的比重越大，到了銷售總監(jiān)，七成以上的收入是基本工資，浮動(dòng)工資三成都不到，最后可能再加一部分期權(quán)，這也是由于不同崗位的工作性質(zhì)決定的。越到基層的銷售人員，主觀能動(dòng)性要求越大，加大激勵(lì)工資比例可以激發(fā)銷售人員的潛能。而越到高層，管理的因素增加，對(duì)戰(zhàn)略和策略的要求越高，加大基本工資比例可以穩(wěn)定軍心，保持策略的一貫性。企業(yè)所處的發(fā)展階段和同行業(yè)的薪酬水平也會(huì)影響企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)。

對(duì)銷售人員薪酬體系的設(shè)計(jì)在保持穩(wěn)定性和連續(xù)性的同時(shí)，要體現(xiàn)當(dāng)前營(yíng)銷管理的重點(diǎn)。比如，實(shí)行賒銷的企業(yè)，薪酬就必須與應(yīng)收賬款掛鉤；為加大新產(chǎn)品的銷售力度，就要在薪酬上對(duì)新產(chǎn)品和老產(chǎn)品區(qū)別對(duì)待；對(duì)采取浮動(dòng)價(jià)格的產(chǎn)品，要根據(jù)價(jià)格檔次確定薪酬；銷售人員的表現(xiàn)對(duì)利潤(rùn)影響比較大的企業(yè)，要參考利潤(rùn)確定薪酬。在這些薪酬確定方法中，銷售費(fèi)用是否與薪酬掛鉤是個(gè)難點(diǎn)。有些企業(yè)實(shí)行銷售費(fèi)用包干制度，有些企業(yè)實(shí)行實(shí)報(bào)實(shí)銷制度。對(duì)于能夠確定預(yù)算外資金使用責(zé)任人的，如果在使用中出現(xiàn)的違規(guī)行為，要在薪酬制度中有所反映。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]唐光明．探析企業(yè)銷售費(fèi)用與采購(gòu)成本的控制[J]．城市建設(shè)理論研究．2011（18）

[2]趙巖．企業(yè)銷售費(fèi)用的控制與管理探討[J]．中國(guó)外資?上半月．2011（12）

[3]王美榮．企業(yè)銷售費(fèi)用及其管理初探[J]．中國(guó)資源綜合利用．2003（8）