【摘 要】多元化經營戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略研究中的一種典型方式，在企業(yè)的成長過程中曾經占據著十分重要的地位，然而許多企業(yè)盲目跟風走多元化經營戰(zhàn)略，結果卻使企業(yè)一敗涂地。實際上，多元化是一種戰(zhàn)略，它本身并無好壞之分，但是多元化有運用得正確與錯誤之分。企業(yè)的核心競爭力是多元化經營戰(zhàn)略的先決條件和根本依托，企業(yè)只有發(fā)展基于核心競爭力的多元化經營戰(zhàn)略才能成功。

【關鍵詞】企業(yè)；多元化經營；核心競爭力

一、企業(yè)多元化經營

1．多元化經營的含義及主要類型。企業(yè)多元化經營的定義首先是由安索夫提出來的，他在對企業(yè)戰(zhàn)略進行研究的過程中，提出企業(yè)的多元化經營是指針對企業(yè)經營的產品種類數(shù)量而言，當企業(yè)現(xiàn)有產品的發(fā)展不能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標時，企業(yè)進入新的產品領域，或者是在某種產品市場高利潤誘惑下進入新產品領域的一種戰(zhàn)略選擇。此外，彭羅斯對企業(yè)多元化也提出了自己的觀點，哥特在《美國工業(yè)中的多元化和一體化》一書中也對企業(yè)多元化進行了定義，后經錢得勒、羅美爾特等學者的完善，企業(yè)多元化的概念更加清晰。筆者綜合諸學者的觀點將多元化經營戰(zhàn)略定義為：企業(yè)本身具有多元化的性質，通過結合有限的多元化實力、技能或目標，與原來活動相關聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。關于企業(yè)多元化的類型，目前國內外理論界還沒有一個統(tǒng)一的標準。但是，因為多元化經營企業(yè)的特征主要體現(xiàn)于其中不同種類的產品結構上，所以根據國內外的相關研究，筆者將其分為兩個大的類型，即無關多元化與相關多元化。

無關多元化其實就是脫離現(xiàn)在的行業(yè)，進入那些一般看來與現(xiàn)在的產品和市場無關的產品和市場內，或者說多元化經營企業(yè)中的不同種類的產品之間的關聯(lián)度比較低，各種類的產品從技術到市場相對獨立的一種多元化經營類型。無關多元化經營的特點是其所覆蓋的技術領域和市場領域比較寬，企業(yè)經營的技術支撐點比較多，產品結構變革的余度比較大，市場風險比較分散。無關多元化一般只發(fā)生在規(guī)模足夠大、實力足夠強的大企業(yè)中。而且，無關多元化相對于其他類型而言，組織與管理垮度都比較大，在集權與分權、企業(yè)可控性與靈活陛之間的平衡難度也比較大，而且經營分散，易使企業(yè)難以形成核心而導致競爭力下降。

相關多元化是在現(xiàn)有的產品和市場之外拓展，但仍然保留在一個稍寬的“行業(yè)”內。依照不同的相關因素，主要有技術相關、市場相關、技術/市場相關等三種形式。技術相關是指企業(yè)生產的各類產品雖然在用途方面各不相同，但是在技術原理上存在比較強的關聯(lián)性。市場相關，是指企業(yè)生產的不同種類的產品在技術上沒有直接聯(lián)系，但是在市場方面卻有較密切的聯(lián)系等。市場相關型產品的多元化產品間的同向增強作用也可以在與擴張相反的方向上表現(xiàn)出來，一種產品的銷售下滑或市場頹勢往往導致其他產品的市場頹勢而使企業(yè)陷入困境。技術/市場相關型是指企業(yè)的產品在技術和市場兩個方面都有聯(lián)系。如將電視機、電冰箱、攝像機、VCD、音響等家用電器納入一個企業(yè)藝之中的多元化經營。一般認為，電氣機械及器材、電子及通訊設備、文化辦公機械這三個行業(yè)之間在技術方面存在相關性，在市場方面也存在一定的相關性。

2．多元化經營的現(xiàn)狀。在20世紀，大約從80年代中期開始，我國企業(yè)中掀起了較大聲勢的多元化浪潮，到了90年代末又出現(xiàn)了“歸核化”發(fā)展戰(zhàn)略。但是由于多數(shù)企業(yè)在實施多元化經營時，沒有經過科學考證，就匆匆上馬，出現(xiàn)了一系列問題。主要呈現(xiàn)出如下的一系列特征：企業(yè)多元化經營起點規(guī)模較低；企業(yè)實行非相關性多元化或弱相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)比重較大，企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略的短期逐利性特點比較明顯，企業(yè)之間的多元化業(yè)務也呈現(xiàn)較大的相似性；企業(yè)的多元化程度與企業(yè)的經營績效關系不明顯，但是，非相關多元化經營的程度與績效呈負的相關性；企業(yè)的組織結構與多元化經營業(yè)務的擴展不相適應；許多企業(yè)的多元化經營都不具備核心能力，或沒有圍繞核心能力實行多元化經營；多元化進入方式上，一般采取自主投資的方式進入多元化領域。當然，造成這些問題的原因多種多樣。

二、企業(yè)核心競爭力

1．企業(yè)核心競爭力的概念。關于企業(yè)核心競爭力的定義，國內外學者都有自己不同的理解，因此可以說仁者見仁，智者見智。程杞國認為：“企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)核心資產的一個重要組成部分。企業(yè)的核心資產包括人才、核心競爭力、核心技術、核心產品等，其中高素質的核心人才是核心資產的核心。企業(yè)的核心競爭力是全部核心資產的綜合運用和反映，是企業(yè)多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統(tǒng)管理規(guī)定及技能的有機組合。企業(yè)核心競爭力是形成核心技術和核心產品的關鍵，核心人才是形成核心競爭力的關鍵。”周叔蓮和王偉光認為，企業(yè)核心競爭力是在一定制度的框架下，企業(yè)所擁有的、基于獨特知識技術積累的一種競爭能力。他們還認為，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)能夠作好什么以及為什么能夠做的那么好的能力。庫姆斯認為，企業(yè)核心競爭力包括企業(yè)的技術能力以及將技術能力進行有效結合的組織能力。核心競爭力建立在企業(yè)戰(zhàn)略與結構之上，以具備特殊技能的人為載體，涉及到眾多層次的人員和組織的全部技能，因此，核心競爭力必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認同。資源能力論者認為，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)以獨特方式運用和配置資源的特殊資源，核心競爭力是企業(yè)一系列能力的綜合。能力與資源是一對有關但作用不同的概念。資源是能力發(fā)揮的基礎，能力的差異是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。筆者認為，企業(yè)核心競爭力其實就是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎，是將治理、創(chuàng)新、管理和業(yè)務機制有機融合的企業(yè)自組織能力。

2．企業(yè)核心競爭力的價值分析。企業(yè)核心競爭力更多的是從管理學的角度進行研究的，強調企業(yè)組織內部的學習、協(xié)調、凝聚功能與能力。一般來說，核心競爭力具有相對的而不是絕對的成本和價值，這一認識可以擴展到企業(yè)可利用的所有內部和外部競爭能力。核心競爭力的獲得和運用也會因市場競爭的位勢發(fā)生變化，這對企業(yè)戰(zhàn)略有重要影響。在一些企業(yè)中，技術或管理上的變革可能會給企業(yè)帶來長期、深遠的影響，所以，核心競爭力的不可仿制性會有所改變，并迅速擴張到其它類似的企業(yè)。當然，除了對企業(yè)的核心競爭力價值有認知上的差別外，不同內外條件作用的結果也是重要的。企業(yè)的各項競爭能力可以供自己作戰(zhàn)略選擇，發(fā)現(xiàn)和培育核心競爭力非常必要，但這并不意味著一個企業(yè)馬上能獲得競爭優(yōu)勢，有時，核心競爭力必須有其它補充能力的保護。例如，摩托羅拉公司在50年代由電視機生產商轉向通訊設備制造商時，很快就獲得了電訊生產的技術能力，但只有當它建立了通訊設備產品暢通的銷售渠道時，公司才真正確立了以電訊設備生產為主的核心競爭力，但這已是20年以后的事情了。

三、基于核心競爭力的企業(yè)多元化經營

從目前看，基于核心競爭力的企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略已經成為企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。其關鍵在于能否牢牢把握核心競爭力這一根本，即企業(yè)發(fā)展只有基于核心競爭力的多元化經營戰(zhàn)略，才會成功。

1．加強多元化企業(yè)的核心競爭力的幾種具體實施方案。

加強多元化企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)還可以制定具體的實施方案，主要有以下幾種：（1）企業(yè)在現(xiàn)有資本結構的基礎上通過對內部資源的調整，包括提高生產率、控制成本、開發(fā)新產品、調整結構、提高管理能力的方式把企業(yè)的技術和技能融進核心產品，從而創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢；（2）通過行業(yè)內橫向并購，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大企業(yè)核心產品的生產規(guī)模，增強其競爭能力；（3）通過虛擬經營，利用業(yè)務外包”的方式享受社會分工的好處，集中公司所有要素發(fā)展企業(yè)核心競爭力；（4）通過集中化發(fā)展戰(zhàn)略，依靠企業(yè)的新優(yōu)勢集中發(fā)展主導業(yè)務和主導產品，在這一發(fā)展過程中使企業(yè)的核心優(yōu)勢不斷增強；（5）選擇若干種能充分利用企業(yè)核心優(yōu)勢的產品進行發(fā)展，使企業(yè)的核心競爭力逐步強化，成功實施企業(yè)的多元化經營。

2．企業(yè)多元化經營和加強核心競爭力的幾點思考。企業(yè)核心競爭力和企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略相互促進發(fā)展。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)發(fā)展多元化經營戰(zhàn)略的先決條件和根本依托，企業(yè)多元化經營又能夠不斷發(fā)現(xiàn)和完善企業(yè)的核心競爭力，同時兩者又相互制約。企業(yè)是一個能力體系所組成的系統(tǒng)，積累、保持、運用能力開拓市場是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的決定性因素。一項難以模仿、難以替代的核心競爭力是企業(yè)保持長久競爭優(yōu)勢的基礎，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源，是企業(yè)長期追求的目標。企業(yè)不管實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都是至關重要的。基于核心競爭力的多元化經營戰(zhàn)略要求企業(yè)只有在自己的強項方面站穩(wěn)了腳跟之后才可涉足其它領域，且實行多元化經營戰(zhàn)略應該圍繞企業(yè)的核心技術和核心競爭力，那種盲目實施多元化的企業(yè)存在很大風險，是不可能長期發(fā)展的?；诤诵母偁幜Φ钠髽I(yè)多元化經營戰(zhàn)略實施要培育企業(yè)核心競爭力、識別核心競爭力、評價核心競爭、進行內外部條件分析、確定戰(zhàn)略目標、選擇合適的進入方式、提出了基于核心競爭力的四個維度的多元化戰(zhàn)略模式，最后變革企業(yè)組織結構，合理組合產品業(yè)務，合理部署核心競爭力防止其分散或弱化，合理配置資源、發(fā)揮整合資源優(yōu)勢。

縱觀現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史，多元化經營戰(zhàn)略作為一種企業(yè)成長的方式之一，在企業(yè)的成長過程中占據著十分重要的地位。中國雖然實施市場經濟的時間不長，但是我國的企業(yè)在追求卓越的過程中，也越來越多的選擇了多元化經營戰(zhàn)略。今天市場競爭的殘酷現(xiàn)實需要企業(yè)有更強大的生存能力，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，也要保持競爭優(yōu)勢，因此就需要依賴于核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力是多元化經營戰(zhàn)略的先決條件和根本依托，企業(yè)只有發(fā)展基于核心競爭力的多元化經營戰(zhàn)略才能成功。基于核心競爭力的多元化經營戰(zhàn)略就是要使企業(yè)了解實施多元化經營戰(zhàn)略的出發(fā)點和立足點，避免盲目多元化，并有利于企業(yè)認清自身的核心競爭力，從而做出正確的戰(zhàn)略選擇，以促進企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

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