近年來，各地農(nóng)信社均結(jié)合自身的實(shí)際，按照“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、以績付酬”的分配原則，建立完善了各具特色的績效考核機(jī)制，確保了績效考核的激勵(lì)機(jī)制得以有效發(fā)揮。但是，從目前筆者了解到的情況來看，在績效考核機(jī)制制度的建立和執(zhí)行等方面，仍存在很多的不足。在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)復(fù)雜多變的形勢(shì)下，建立一整套科學(xué)合理的績效分配機(jī)制，充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)約束作用，促進(jìn)經(jīng)營水平和管理水平的提高顯得至關(guān)重要。

所謂績效考核就是指在既定的任務(wù)目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

一、當(dāng)前績效考核存在的弊端

績效考核是對(duì)信用社員工完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)，而現(xiàn)行的績效考核辦法指標(biāo)卻存在很多弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”。目前，絕大多數(shù)的農(nóng)信社均是圍繞上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)開展業(yè)務(wù)經(jīng)營，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)下下達(dá)考核計(jì)劃，并沒有充分考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)金融特色，圍繞當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的金融資源特色做好當(dāng)?shù)靥厣珒?yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。

（二）考核形式的“單一性”。大多數(shù)農(nóng)信社在下達(dá)任務(wù)時(shí)候，往往按照高管層、中層、普通員工三個(gè)檔次分配考核計(jì)劃，并按照層級(jí)不同平均分配到每個(gè)人身上。這種考核形式單一，造成了很多管理崗位、業(yè)務(wù)操作崗位的績效工資，與崗位本身聯(lián)系較少，難以充分調(diào)動(dòng)全員工作的積極性。

（三）考核內(nèi)容的“眼前性”。經(jīng)營績效考核應(yīng)是一個(gè)長期、系統(tǒng)的考核體系，而目前的考核指標(biāo)體系和掛鉤方式只是局限于眼前利益，什么指標(biāo)落后就考核什么，沒能從長遠(yuǎn)來謀劃未來的目標(biāo)方向。況且現(xiàn)在基層信用社主任大多是任職3年一輪崗，各主任只是被動(dòng)的根據(jù)上級(jí)指標(biāo)變化，不斷調(diào)整工作方向。這種考核方式的惡果就是一到年末基層社存款大幅下降人為壓低存款基數(shù)，或到聯(lián)社爭(zhēng)取來年小任務(wù)的現(xiàn)象，為指標(biāo)而完成指標(biāo)，容易忽視對(duì)業(yè)務(wù)操作的風(fēng)險(xiǎn)管理，形成較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。長期激勵(lì)和約束機(jī)制沒有充分發(fā)揮，較難激發(fā)經(jīng)營管理者長期努力的動(dòng)機(jī)，易于形成短期行為。

二、完善績效考核機(jī)制的對(duì)策

建立科學(xué)合理的員工評(píng)價(jià)體系，構(gòu)建和完善激勵(lì)有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵(lì)機(jī)制。使收入分配與人才的崗位責(zé)任和工作業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)，有助于充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性，有力促進(jìn)信用社業(yè)務(wù)快速發(fā)展。筆者認(rèn)為應(yīng)該在制定績效考核上注重以下幾點(diǎn)：

（一）根據(jù)工作分工制定員工績效考核體系?！盁o論在什么時(shí)候，人都是最重要的?！蓖ㄟ^績效考核拉開收入差距，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，是信用社賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)?；鶎有锌冃Э己梭w系的構(gòu)建和完善，應(yīng)區(qū)別員工崗位的不同，設(shè)置分層次指標(biāo)考核體系。實(shí)行以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、以績付酬的崗位工資制，將崗位分為經(jīng)營管理層、市場(chǎng)營銷層、業(yè)務(wù)操作層三個(gè)系列分塊考核。

經(jīng)營管理層是銀行各項(xiàng)工作得以順利開展的中樞和紐帶。直接帶動(dòng)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，是績效考核的中心。對(duì)其考核應(yīng)注重基礎(chǔ)指標(biāo)和分管指標(biāo)權(quán)重掛鉤的辦法，促進(jìn)績效考核和分配激勵(lì)機(jī)制作用的整體發(fā)揮。

市場(chǎng)營銷層是信用社業(yè)務(wù)發(fā)展和效益提升的生力軍。對(duì)市場(chǎng)營銷層的考核應(yīng)作為成本中心和利潤中心的統(tǒng)一體，把營銷的存款、貸款、貼現(xiàn)、中間業(yè)務(wù)等收益納入綜合考核范圍，根據(jù)不同產(chǎn)品的收益貢獻(xiàn)、考核其模擬利潤，并加大對(duì)新增業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額的考核，適當(dāng)提高浮動(dòng)績效考核部分，充分調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理營銷的積極性。

業(yè)務(wù)操作層這部分員工工作質(zhì)量的優(yōu)劣將直接影響銀行的形象，是分配激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用的敏感部位。對(duì)操作層的績效考核應(yīng)看重考核其業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、操作技能、業(yè)務(wù)量等方面作為考核依據(jù)，通過綜合評(píng)價(jià)合理劃分員工等級(jí)，實(shí)行等級(jí)工資制、通過登記評(píng)定拉開收入差距。

（二）根據(jù)地域環(huán)境制定考核內(nèi)容。由于各基層信用社在地域環(huán)境、機(jī)構(gòu)規(guī)模、經(jīng)營特色等方面的差異，其效益增長點(diǎn)也各不相同。有的信用社在城區(qū)中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)或者票據(jù)業(yè)務(wù)是其工作重點(diǎn)的重點(diǎn)，有的信用社在城鄉(xiāng)結(jié)合部它的特色業(yè)務(wù)可能是抵質(zhì)押貸款，有的信用社在鄉(xiāng)村其特色業(yè)務(wù)可能是存款或小額農(nóng)貸。對(duì)此，在對(duì)基層信用社考核指標(biāo)的設(shè)置上，應(yīng)實(shí)行區(qū)別對(duì)待，各有側(cè)重的辦法，依據(jù)各基層社的不同特點(diǎn)和不同的地域優(yōu)勢(shì)，合理確定考核指標(biāo)的權(quán)重。

（作者單位：山東省農(nóng)村信用社聯(lián)合社煙臺(tái)辦事處）