在2012年第8期中，本刊推出了專題《消費(fèi)疲軟，照樣突出重圍》，主要從戰(zhàn)略層面探討了企業(yè)在面對經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立的戰(zhàn)略思維。

不過，僅靠戰(zhàn)略上的成功，還不足以幫助企業(yè)在消費(fèi)疲軟的“寒冬”中生存和發(fā)展。實(shí)際上，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是相輔相成、缺一不可的。正如毛澤東倡導(dǎo)“要在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”。實(shí)際上，孤立的戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)術(shù)，有效連續(xù)的戰(zhàn)術(shù)就是戰(zhàn)略。特別是對處于疲軟消費(fèi)環(huán)境下的廣大中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略完全體現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)之中。

現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)在戰(zhàn)術(shù)層面臨很多困難，比如終端不動(dòng)銷、庫存陡增、現(xiàn)金流緊張、客單價(jià)下降、品牌傳播費(fèi)用削減與品牌傳播的需要相矛盾、主流價(jià)格帶移動(dòng)等。實(shí)際上，在經(jīng)濟(jì)下行的壓力之下，戰(zhàn)術(shù)的正確與否直接決定著企業(yè)能否活下來，而在消費(fèi)疲軟時(shí)代，能夠活下來本身就是一種發(fā)展。

本期專題，本刊邀請多位一線專家，分別在產(chǎn)品策略、傳播策略、渠道策略等戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)上與讀者分享各自的經(jīng)驗(yàn)與技巧。

破解消費(fèi)低迷的錦囊妙計(jì)

主持人：趙曉萌

特約撰稿專家：張楓、單弘、王賽、Katarina Olausson

智慧支持：張戟、石章強(qiáng)

在經(jīng)濟(jì)下行的“漩渦”中，中小企業(yè)面臨的壓力來自方方面面，即便如此，企業(yè)也切不在“可頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”中隨波逐流，而應(yīng)當(dāng)抓住幾個(gè)關(guān)乎生死的營銷關(guān)鍵要素：如渠道、產(chǎn)品、現(xiàn)金流等。

在經(jīng)濟(jì)下行的壓力之下，眾多企業(yè)面臨成本上漲，業(yè)績下滑、庫存陡增、客流量減少、單店贏利能力下降、終端不動(dòng)銷等方方面面的壓力。

對中小企業(yè)而言，由于自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，幾乎每天都如履薄冰，任何一個(gè)營銷策略上的失誤，都可能將企業(yè)推入深淵。生存還是死亡，是每家企業(yè)都必須直面的問題。

反思原有渠道模式

傳統(tǒng)渠道VS現(xiàn)代渠道。在通路終端化的趨勢之下，很多中小企業(yè)加大了在現(xiàn)代KA渠道的投入，這也難怪，一方面，作為現(xiàn)代渠道的代表，KA已經(jīng)成為大勢所趨；另一方面，KA作為品牌宣傳的陣地，可以為通路招商提供品牌背書。

不過，KA本身也充滿爭議。且不說其各種費(fèi)用令企業(yè)不堪重負(fù)，就連KA系統(tǒng)自身也面臨著經(jīng)營困境：2012年上半年，有著“中國沃爾瑪”美譽(yù)的永輝超市凈利潤同比下降超過30%；人人樂同期虧損5500萬元～6500萬元，同比跌幅超過3位數(shù)。

同樣，國際零售巨頭沃爾瑪、家樂福的銷售業(yè)績同樣并不理想。這足以令曾將KA奉為圭臬，不惜代價(jià)進(jìn)入其中的中小企業(yè)深刻反思。

實(shí)際上，對于資金有限的中小企業(yè)而言，是否進(jìn)入KA需要仔細(xì)考量。一旦KA門店業(yè)績不佳、結(jié)算不及時(shí)或關(guān)門，都會(huì)給中小企業(yè)帶來重大損失，占用大量的資金不說，前期的各種名目繁多的費(fèi)用也構(gòu)成一個(gè)不小的壓力。

面對這樣的渠道格局，中小企業(yè)一味追求現(xiàn)代渠道顯然是不明智的。實(shí)際上，中小企業(yè)需要在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間合理分配資源。曾幾何時(shí)，KA有一統(tǒng)天下的趨勢。實(shí)際上，在中國市場，通路在短期內(nèi)不可能被KA完全取而代之。相反，在經(jīng)濟(jì)下行的趨勢之下，傳統(tǒng)渠道的一些優(yōu)勢凸顯出來，比如費(fèi)用低、貨物周轉(zhuǎn)快、資金回籠快、后續(xù)服務(wù)成本低等。

因此，在消費(fèi)疲軟時(shí)代，企業(yè)不妨重新審視下傳統(tǒng)渠道。

當(dāng)然，回歸通路渠道并不意味著放棄KA，對中小企業(yè)而言，要對現(xiàn)代渠道業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，使之成為企業(yè)的“包子”，而不是“包袱”。

中國企業(yè)對KA門店應(yīng)當(dāng)采用“有所為，有所不為”的策略：對于整體業(yè)績優(yōu)良，單店?duì)I業(yè)額在地區(qū)同類終端中排在第一梯隊(duì)，結(jié)算及時(shí)、無亂扣費(fèi)用，總部集權(quán)制較高，配送、服務(wù)及時(shí)、企業(yè)市場維護(hù)人員能夠顧及優(yōu)質(zhì)KA門店，可由廠家出面與之談判，整合雙方資源、實(shí)現(xiàn)共贏。

對于不符合上述標(biāo)準(zhǔn)的KA門店，建議廠家讓出部分利潤，交由當(dāng)?shù)卮砩膛c之合作，代理商在所在區(qū)域的配送、服務(wù)、門店管理等方面都有的優(yōu)勢，且絕大部分代理商都不是經(jīng)營一個(gè)品牌，多元化經(jīng)營也“分?jǐn)偭恕逼渑cKA系統(tǒng)合作的各項(xiàng)費(fèi)用支出。

選擇深度分銷時(shí)量力而行。近年，眾多企業(yè)都在實(shí)施深度分銷和渠道扁平化。過去幾年，許多企業(yè)的營銷重心已經(jīng)由省會(huì)城市下降到地級市、再到縣級市，部分企業(yè)將渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有些企業(yè)甚至在鄉(xiāng)村已經(jīng)開發(fā)出一級經(jīng)銷商。比如海天、太太樂等。

深度分銷是一個(gè)“燒錢”的策略，對大品牌、大企業(yè)而言，渠道下沉相對容易實(shí)現(xiàn)，但對很多品牌影響力有限、資金、人力相對不足的中小企業(yè)而言，是否采用深度分銷就值得商榷了。對這類企業(yè)而言，采取逐步推進(jìn)的策略更為穩(wěn)妥一些：首先，深度分銷的區(qū)域有講究，有一定基礎(chǔ)的成熟市場才適合這種模式；其次，在開拓市場的時(shí)候，應(yīng)遵循由近及遠(yuǎn)（距離企業(yè)總部或根據(jù)地市場）的原則，以節(jié)省運(yùn)輸、人力成本。再次，盡量選擇經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)、購買力強(qiáng)的市場開展深度分銷。

開發(fā)新渠道。除了通路和KA之外，特通渠道同樣值得企業(yè)關(guān)注。特通渠道是相對大眾流通渠道而言的，比如學(xué)校、鐵路、航空港、網(wǎng)吧等，這類渠道具有封閉性和高利潤率的特點(diǎn)。這類渠道在操作模式上與傳統(tǒng)渠道區(qū)別很大，需要采用“公關(guān)+市場操作”的運(yùn)作模式。

近年，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的重要性與日俱增。很多中小企業(yè)僅靠電商渠道，就實(shí)現(xiàn)了1年幾百萬元甚至上億元的銷售收入。所以，中小企業(yè)應(yīng)盡快建立獨(dú)立的網(wǎng)購事業(yè)部，針對網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者量身定制產(chǎn)品。

那些被忽視的非主流渠道。還有一些銷售渠道，盡管很多企業(yè)有所涉足，但未能引起足夠的重視，如國際貿(mào)易渠道、OEM/ODM代工渠道、團(tuán)購渠道、禮品渠道等。

以O(shè)EM/ODM代工渠道為例，很多企業(yè)是看不上這個(gè)銷售渠道的，或者不愿意“為他人做嫁衣”。不過，在經(jīng)濟(jì)下行趨勢下，開工不足、設(shè)備閑置、工人工資低（特別是很多計(jì)件制企業(yè)）。此時(shí)，企業(yè)完全可以放下架子、調(diào)整經(jīng)營思路，加大與OEM/ODM商家的合作力度，降低企業(yè)產(chǎn)能的閑置率。與這種類型的企業(yè)合作還有一個(gè)益處，就是只要保證訂單交付，不必去承擔(dān)市場的風(fēng)險(xiǎn)。

團(tuán)購和禮品渠道同樣不容忽視，很多代理商和特產(chǎn)連鎖很善于把握商機(jī)。山東青島有一家原本以經(jīng)營副食、調(diào)味品為主的商貿(mào)公司。近年，該公司很巧妙地將自己代理的幾個(gè)品牌的產(chǎn)品混搭在一起，對產(chǎn)品進(jìn)行二次包裝，賣給企事業(yè)單位作為福利或過節(jié)禮品。該公司甚至將該產(chǎn)品在一些優(yōu)質(zhì)的零售終端連鎖開啟臨時(shí)條形碼，在主流節(jié)日期間進(jìn)行銷售。實(shí)際上這家公司只是將產(chǎn)品混搭、花3～5元錢做一個(gè)包裝盒，但“組合”后產(chǎn)品的售價(jià)卻翻了一番。

此外，近年，隨著旅游經(jīng)濟(jì)的興起，地方特色產(chǎn)品受到消費(fèi)者普遍歡迎。江蘇一個(gè)特產(chǎn)端店發(fā)現(xiàn)，許多生產(chǎn)地方特色產(chǎn)品的“作坊式”企業(yè)沒有自己的品牌。此外，消費(fèi)者在購買地方特色產(chǎn)品時(shí)常常不知道該買什么，且品牌忠誠度很低。于是，該企業(yè)老板做了兩件事：第一，讓那些沒有品牌的作坊式企業(yè)給自己代工。第二，將各類特產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行組合，制作專門的禮品禮包。這樣既豐富了產(chǎn)品，又方便了消費(fèi)者購買，還讓送禮者有面子，可謂“一舉三得”。采用這兩項(xiàng)策略之后，該企業(yè)銷售額在很短的時(shí)間內(nèi)得到了大幅提升。

品牌建設(shè)也不容忽視

別讓“硬廣”變“硬傷”。在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，企業(yè)應(yīng)盡量將少高空、硬性廣告的投放，因?yàn)檫@類廣告投放方式成本較高，并不適合消費(fèi)疲軟期的企業(yè)。而且，在媒體碎片化和多元化的背景之下，傳統(tǒng)廣告的效果大打折扣。所以，別讓“硬廣”投入變成企業(yè)的“硬傷”，因?yàn)樵谙M(fèi)疲軟之下，企業(yè)都“傷不起”。

多種手段打造品牌。很多人會(huì)將品牌和打廣告畫等號(hào)。實(shí)際上，廣告只是品牌建設(shè)的一種手段。其實(shí)，打造品牌的手段還有很多，比如促銷、DM、終端陳列、各類促銷等，合理運(yùn)用這些手段，品牌塑造和產(chǎn)品銷售完全可以“兩翼齊飛”。

產(chǎn)品促銷在終端。終端是企業(yè)營銷的“最后一公里”，也是企業(yè)在一線短兵相接的“近戰(zhàn)武器”，只有消費(fèi)者在終端實(shí)現(xiàn)購買，企業(yè)此前所有的營銷努力才有意義，否則，即使企業(yè)將貨鋪到了終端，也只是“庫存”的轉(zhuǎn)移，還可能因產(chǎn)品新鮮度問題造成不良品的出現(xiàn)和大批退貨。

產(chǎn)品策略：重新定義“新”產(chǎn)品

在經(jīng)濟(jì)下行壓力之下，企業(yè)推出新產(chǎn)品更應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎。眾所周知，新產(chǎn)品研發(fā)投入大、風(fēng)險(xiǎn)高。

但是，謹(jǐn)慎并不等于無所作為。企業(yè)可以在一個(gè)更寬的“范疇”內(nèi)理解新品，比如，老產(chǎn)品進(jìn)入新市場、老產(chǎn)品進(jìn)入新渠道、甚至老產(chǎn)品進(jìn)入老渠道（代理變直營）、老產(chǎn)品換上新包裝都可以稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新。而且相對傳統(tǒng)意義上的新品而言，這類“新品”的風(fēng)險(xiǎn)要小很多，成功率高很多。

盤活“現(xiàn)金流”

當(dāng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)，企業(yè)最寶貴的是現(xiàn)金流，最需要的是利潤，現(xiàn)金流就像企業(yè)的“血液”，不能少，少了會(huì)“貧血”，更不能斷，斷了企業(yè)就要倒閉。那么，企業(yè)怎么在困境下、在營銷的層面盤活現(xiàn)金流而又不影響銷量呢？

企業(yè)要學(xué)會(huì)“嫌貧愛富”。很多中小企業(yè)在與傳統(tǒng)渠道客戶的合作中，受制于客戶的大小、所在城市大小、市場大小、品牌影響力等因素，很多結(jié)算方式依然是有賬期的，即使不全是賬期，在一些所謂的大客戶或大渠道客戶面前依然是有鋪底資金或者賬期的，基本上是客戶在拿著企業(yè)的資金、企業(yè)的貨物在做市場。

當(dāng)銷售表現(xiàn)較佳、整體業(yè)績增長時(shí)，企業(yè)尚且能夠承受這種方式。但在當(dāng)下，很多企業(yè)“如鯁在喉”，為了自身的生存，必須做到“嫌貧愛富”，只和“有錢人”做生意。寧可在價(jià)格上、返利上做出讓步，利潤低一些，也要在結(jié)算的模式上有所改變，必須保證資金的及時(shí)回收。對于那些不能與企業(yè)共進(jìn)退的客戶，則可以大膽舍棄。

提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率，向主力產(chǎn)品傾斜。在其他條件相同的情況下，產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率越高，企業(yè)的現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)的速度也就越快，利潤也就越豐厚。相比之下，成熟產(chǎn)品或主力產(chǎn)品比較容易上量，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度也比其他產(chǎn)品要快。因此，企業(yè)在制定產(chǎn)品銷售策略時(shí)，有必要向主力產(chǎn)品傾斜。

借船出海。要想確?，F(xiàn)金流，經(jīng)銷商的匯款至關(guān)重要。在下行背景下，企業(yè)為盤活現(xiàn)金流，有必要和“唇齒相依”的經(jīng)銷商進(jìn)行合作，犧牲一部分利潤，以換取經(jīng)銷商在資金方面的支持。

在具體操作上，廠家可以考慮以下方式：1.通過單品買斷收取經(jīng)銷權(quán)。2.為經(jīng)銷商提供階段性大規(guī)模促銷支持。3.幫助客戶建立分銷體系。4.廠家與經(jīng)銷商聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品。5.廠家承諾：如果經(jīng)銷商銷售額超過任務(wù)甚至翻倍，廠家給予經(jīng)銷商返點(diǎn)或獎(jiǎng)勵(lì)，以提升經(jīng)銷商積極性。6.廠家通過向經(jīng)銷商收取客戶保證金融通資金。當(dāng)然，企業(yè)具體采取哪種方式要根據(jù)企業(yè)具體情況而定。

企業(yè)不僅僅可以借力經(jīng)銷商，也可以借力終端。一般而言，企業(yè)與終端合作都是有賬期的，要擠占現(xiàn)金流。但對于一些暢銷、民生產(chǎn)品，終端也有可能會(huì)采取現(xiàn)金采購的方式，這類產(chǎn)品通常價(jià)格低、銷量大、周轉(zhuǎn)快。因此，企業(yè)在有合適的產(chǎn)品，能確保利潤的情況之下，完全可以以這種形式確保終端現(xiàn)金流。

總之，對于當(dāng)下的很多中小企業(yè)而言，危機(jī)中蘊(yùn)含機(jī)會(huì)，但前提是生存下來，生存和發(fā)展在此時(shí)是同一個(gè)命題——生存就是發(fā)展。