隨著金融自由化、經(jīng)濟一體化程度的不斷加深，內(nèi)部管理越來越受到各家銀行的重視和加強，它是銀行實現(xiàn)自身經(jīng)營目標、維護金融安全，保護存款人利益的一項重要措施，是保障銀行自身穩(wěn)健運營必然途徑。近年來，國內(nèi)各家銀行為建立和完善內(nèi)部管理機制，相繼出臺一系列制度、辦法和措施，不斷建立健全內(nèi)控監(jiān)管體系，但大小案件仍時有發(fā)生，違規(guī)違紀現(xiàn)象依舊屢禁不止。為此，本文試對縣域農(nóng)行內(nèi)部管理問題和對策作一剖析和探討。

縣域農(nóng)行內(nèi)控制度建設中存在的主要問題

1、內(nèi)部管理職能有待增強。由于縣域農(nóng)行審計職能上收，審計部門相對獨立，內(nèi)控制度建設除人員管理扎口人力資源部外，其余均扎口隸屬信貸管理部的內(nèi)控合規(guī)部，定位及人員配置和職能弱化等問題十分突出，難以擔負起內(nèi)控綜合管理、協(xié)調(diào)的作用，很大程度只能只能起到上傳下達和情況綜合的作用。雖然近幾年有相當多的縣域農(nóng)行瞄準區(qū)域領軍銀行標桿，著力加強“綜合競爭能力、風險管控能力、價值創(chuàng)造能力”建設，業(yè)務經(jīng)營也實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，但內(nèi)部基礎管理還不夠堅實，還不能完全適應內(nèi)外部形勢變化和業(yè)務快速發(fā)展的要求，與一流商業(yè)銀行相比還有相當差距。

2、內(nèi)部管理理念有待更新。目前還有相當?shù)目h域農(nóng)行在實際工作中沒有注意把握內(nèi)部管理的全面性和科學性，總是認為只要不出事情就萬事大吉，沒有從全局和戰(zhàn)略的高度去重視和加強，從而造成內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化、信息化水平不高，風險識別、計量、監(jiān)測和報告體系不完善，客戶部門和業(yè)務一線制度學習、制度理解、制度執(zhí)行不到位，導致一些行長期存在的屢查屢犯的“瓶頸”問題始終難以得到根本性消除。有些管理者認為內(nèi)部控制只是稽核審計部門的職責，忽略了對其他管理部門的內(nèi)部控制管理。這種認識偏差反映在具體的經(jīng)營管理中必然是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，從而完全違背內(nèi)部管理所固有的特點，導致出現(xiàn)風險隱患。此外，部分員工對內(nèi)部管理的實質(zhì)內(nèi)涵認識不清，責任意識、風險意識淡薄，導致業(yè)務開拓與內(nèi)控制度建設出現(xiàn)脫節(jié)，特別是新業(yè)務的開展缺乏必要的制度保障，風險隱患較大。

3、風險意識有待增強。一是重業(yè)務拓展、輕風險管理。表現(xiàn)在一些單位負責人短期行為嚴重，沒有正確處理和把握好業(yè)務發(fā)展與風險管理的關系，許多基層單位領導的目光僅局限于完成考核任務，甚至不惜冒著違規(guī)操作的風險以實現(xiàn)短期業(yè)績。如在辦理承兌匯票貼現(xiàn)時，先辦貼現(xiàn)再補辦手續(xù)，嚴重逆程序操作；在辦理網(wǎng)銀業(yè)務時，代客戶領取網(wǎng)銀證書；在營銷銀行卡時代理客戶簽名等；許多員工在操作崗位上工作卻被迫承擔了大量營銷任務；不少員工自身對操作風險重視不夠，風險意識不強，只要領導命令，就惟命是從，對其違法行為視而不見、聽之任之。 二是重事后管理、輕事前防范。其表現(xiàn)在偏重于對已發(fā)生或已存在的風險采取事后的管理處罰措施，而對事前的防范和事中的控制措施關注較少，或形同虛設，導致違規(guī)問題屢禁不止。

4、內(nèi)部管理存有缺陷。由于尚未建立強有力的利益制衡機制，審計部門獨立性不充分，對于縣域農(nóng)行各級管理人員（特別是掌握一定決策權(quán)的管理人員）存在著控制盲點。各控制系統(tǒng)之間還存在脫節(jié)現(xiàn)象，未能形成相互聯(lián)系、相互依賴、相互制約、全面均衡的內(nèi)部管理機制，動態(tài)控制比較薄弱。在制度執(zhí)行上，各業(yè)務條線的盡職監(jiān)管和內(nèi)控能力有待提高，崗位自我約束機制制度不健全，有章不循、違章操作現(xiàn)象仍有發(fā)生，有些創(chuàng)新業(yè)務相關制度尚未建立就盲目運作，缺乏嚴格的、經(jīng)常性的檢查、督導，風險隱患有所增加，這其中既有監(jiān)管頻率不夠、手段落后、風險得不到真實有效揭示的問題，也有對發(fā)現(xiàn)風險苗頭反應不靈敏、處置不果斷、責任追究不嚴格問題。

5、內(nèi)部管理培訓不夠到位。有的縣域農(nóng)行的基層領導對員工的教育培訓重視不夠，缺乏制定長期的、適合基層員工實際的學習規(guī)劃，對新員工沒有制定系統(tǒng)的崗位培訓計劃。作為上一級的支行教育部門，也往往偏重于新業(yè)務、新產(chǎn)品培訓，對新規(guī)章、案件警示等方面的內(nèi)控培訓明顯偏少。有的基層單位學習制度不健全，造成員工對合規(guī)制度掌握不透，加上各類規(guī)章制度繁雜及員工勞動強度較大，員工無法及時學透新的規(guī)章制度并有效地應用到日常工作中去。

6、激勵機制不夠合理。隨著金融市場開放程度的不斷擴大，縣域農(nóng)行面臨更加激烈的競爭環(huán)境，一些基層網(wǎng)點建立的激勵考核側(cè)重于對業(yè)務發(fā)展的獎勵，基本上不考慮內(nèi)部管理工作情況，有的制定的激勵機制雖與內(nèi)部管理工作沾點邊，但普遍也落實不了，嚴重挫傷了員工的積極性。有的縣域農(nóng)行雖然也制定了相關的內(nèi)部管理獎懲機制，但是在制度執(zhí)行中普遍不到位，內(nèi)部管理的利益制衡機制不完善，形成了存款、利潤等業(yè)務性經(jīng)營指標第一的經(jīng)營價值觀。

縣域農(nóng)行內(nèi)部管理建設中的幾點建議

1、加強內(nèi)部管理文化建設，營造良好的內(nèi)部管理環(huán)境。 銀行的內(nèi)部管理環(huán)境是一種氛圍和條件，影響到員工控制意識和實施控制的自覺性，并直接影響到內(nèi)部管理的貫徹執(zhí)行以及全行整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。各縣域農(nóng)行要通過塑造良好的內(nèi)部管理文化來影響帶動員工的思維方式和行為習慣，形成一種獨特的內(nèi)部管理理念滲透到業(yè)務經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)和全過程，把自覺執(zhí)行規(guī)章制度成為每個員工的行為準則，從而為全面、深入地加強系統(tǒng)內(nèi)控制度建設奠定必備的基礎。

2、完善組織管理，實施內(nèi)部管理集約化。要遵循科學合法、嚴密高效、相互制約的原則，以“基礎管理提升年”活動為契機，以網(wǎng)點管理為中心，以管理重心下沉為重點，以完善風險治理體系為手段，全面夯實內(nèi)部管理基礎。在層級上，要以基層網(wǎng)點為風險管理重點；在人員上，要以網(wǎng)點負責人、運營主管為重點，同時高度重視對客戶經(jīng)理和柜員的關心、教育與管理；在風險種類上，以操作風險、信用風險和個人道德風險為重點，推進覆蓋各個細分領域的全方位的精細化管理。

3、加強管理職能和業(yè)務流程改造，增強內(nèi)部管理效能。

一是要適度下放具體業(yè)務受理權(quán)。要以當前管理重心下沉為契機，積極向上級行爭取政策支持，著力構(gòu)建更為精干、高效的內(nèi)部組織架構(gòu)，增強基層農(nóng)行風險管控的實務操作能力。

二是要建立縱橫交叉、科學靈活的內(nèi)部管理機制。要以職責分離、相互制衡為原則，加強各業(yè)務部門的自律監(jiān)管及信息反饋，形成全流程、全方位的內(nèi)部控制監(jiān)督機制。要根據(jù)各營業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營管理水平、風險控制能力、制度執(zhí)行以及資產(chǎn)等狀況，實行差別化內(nèi)部管理，加強風險管控和事中控制，全力推進信貸“三化三無”、運營“三化三鐵”規(guī)范化創(chuàng)建；要借鑒西方商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗，提高貸款五級分類的準確性，將貸款的增量管理和存量管理結(jié)合起來，將貸款的贏利考核和損失考核結(jié)合起來，在業(yè)務開展前應先衡量業(yè)務風險程度，在業(yè)務開展過程中要對其風險狀況進行跟蹤監(jiān)測，并在風險評估的基礎上提出防范措施，規(guī)避和控制可能出現(xiàn)的風險損失。

三是要積極倡導“合規(guī)合法從我做起”的管理理念。對領導干部，要不斷增強風險意識、憂患意識、責任意識，不斷提高謀劃能力、營銷能力、執(zhí)行能力、控險能力、統(tǒng)籌能力建設，經(jīng)常性地加強與基層網(wǎng)點員工溝通、座談、交流，切實解決基層員工們的實際困難，及時發(fā)現(xiàn)和化解各種不穩(wěn)定因素和苗頭，營造和諧團結(jié)的內(nèi)部氛圍；對一般員工，要加強應知應會的外部法律和內(nèi)部制度的學習，建立完善營業(yè)網(wǎng)點定期學習制度，引導員工確立正確的人生觀和就業(yè)觀，保持良好的職業(yè)態(tài)度和陽光心態(tài)，使員工們從不敢違規(guī)到不愿違規(guī)，從不愿違規(guī)到自覺主動地去履行制度。

四是要全面、動態(tài)地做好內(nèi)部管理的體系建設。每設立一個新崗位、每開展一項新業(yè)務，其管理辦法、操作規(guī)程、制約措施都必須及時配套；要制定和完善內(nèi)部管理和責任體系，通過授權(quán)、授信，明確各部門、各基層網(wǎng)點的職責權(quán)限，健全崗位責任制，形成完善的崗位責任體系；要加快建立規(guī)范的風險預測和預警模式，將所有的業(yè)務納入風險管理的范疇，并要加大責任追究和處罰力度。

4、加快內(nèi)控管理電子化建設步伐，建立電腦系統(tǒng)剛性控制 。隨著高新科技的迅猛發(fā)展，縣域農(nóng)行也必須通過注入現(xiàn)代科技元素來推進本單位內(nèi)部管理更有效率、更加安全可靠。因此，要加強高新科技在內(nèi)部管理上的應用，選用專業(yè)的電腦技術(shù)人員完善內(nèi)部管理電子化系統(tǒng)程序的運行。既要防范外部網(wǎng)絡風險，使非法侵犯計算機的行為處于全程監(jiān)控之中，又要通過開發(fā)系統(tǒng)控制軟件，將各項業(yè)務內(nèi)部管理的各個環(huán)節(jié)編入計算機程序，由計算機操作系統(tǒng)進行剛性控制，避免人為越權(quán)使用計算機處理業(yè)務和各類風險隱患。同時縣域農(nóng)行內(nèi)控扎口部門也應加快建立適用于新形勢的計算機審計網(wǎng)絡，通過網(wǎng)絡隨時全面掌握全行的經(jīng)營動態(tài)和會計信息，以實現(xiàn)事前預防和事中監(jiān)控有機結(jié)合。

5、加強“人本”管理，落實內(nèi)控保障機制建設。一是落實網(wǎng)點管理包干負責制。建立分、支行班子成員聯(lián)系點制度，落實基層調(diào)研工作機制，切實將轄內(nèi)網(wǎng)點內(nèi)部管理責任落實到兩級領導班子。二是建立對落后網(wǎng)點的幫促和問責制度。要加強對基層單位內(nèi)部管理的量化考核，對管理未盡責、工作不到位、內(nèi)部管理長期落后的單位負責人要進行問責，特別是對一些屢查屢犯、屢查不糾的行為要進行責任認定，嚴格責任追究。三是發(fā)揮先進網(wǎng)點的典型示范作用。要加強先進典型培育和宣傳，調(diào)動和激勵基層網(wǎng)點妥善處理好合規(guī)管理、周到服務、營銷發(fā)展三者關系。四是要加強內(nèi)部管理的隊伍建設。要切實落實好“支行運營監(jiān)管員、信貸監(jiān)管員、派駐風險經(jīng)理、專兼職內(nèi)控合規(guī)經(jīng)理”的四支隊伍建設，確保人員素質(zhì)、監(jiān)督管理、考核激勵三到位。

（執(zhí)筆：顧小明）