在公募基金圈子里，股東和經(jīng)理人總難融洽相處。據(jù)《投資者報(bào)》統(tǒng)計(jì)，2008年以前成立的60家基金公司，已有近八成創(chuàng)業(yè)老總離職，且大部分人退出了公募基金行業(yè)。離職的基金高管，有些能體面地離開，有些則身陷囹圄。但不管怎么說，多數(shù)離職者都感慨——?jiǎng)?chuàng)業(yè)時(shí)把公司當(dāng)成自己的家，后來發(fā)現(xiàn)，其實(shí)公司不是家。

把公司當(dāng)成家，自然會(huì)傾注心血，希望“家”能按自己的構(gòu)想發(fā)展。但矛盾在于，經(jīng)理人當(dāng)了半天家，發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)只是個(gè)“管家”。管家最大的悲哀是誤以為自己是主人，最大的危險(xiǎn)是對主人有“取而代之”的念頭。一旦真正的“主人”（股東）與其想法和利益產(chǎn)生分歧，就容易形成矛盾，最終黯然離去的，通常是“管家”。

前些日子卸任華夏基金總經(jīng)理職務(wù)的范勇宏，就是一位無奈離場的“管家”。他于1998年籌備華夏基金，歷時(shí)十余載，從零開始將華夏基金做到3000億資產(chǎn)規(guī)模。其間，范勇宏一直想學(xué)美國基金的治理結(jié)構(gòu)，維持分散的公司股權(quán)，使管理層與股東保持對等話語權(quán)，但最終，難逃被中信證券100%控股、員工股權(quán)激勵(lì)泡湯的命運(yùn)。

現(xiàn)有公募基金行業(yè)的制度設(shè)計(jì)，難以實(shí)現(xiàn)股東、管理層、員工和基金持有人之間利益一致。在博時(shí)基金苦心經(jīng)營了14年的肖風(fēng)，卸任總經(jīng)理職務(wù)時(shí)也感嘆，“很難和基金經(jīng)理們說這是你一輩子的事業(yè)”。管理巨大財(cái)富的職業(yè)經(jīng)理人，由于缺乏激勵(lì)，往往容易做出兩種選擇：職業(yè)操守好的，選擇功成身退，去做“屬于自己的事業(yè)”，比如華夏基金王亞偉；職業(yè)操守差的，利用職權(quán)和內(nèi)幕信息非法牟利，比如華安基金韓方河。

要從公募基金全身而退，也是門藝術(shù)。通常，公募基金都有國資背景，經(jīng)理人與股東之間，既是雇傭關(guān)系，也是組織關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系?；鸾?jīng)理獲得的巨大聲望，是“組織賦予的榮譽(yù)”，如果處理不好與“組織”的關(guān)系，妄圖單飛，某種程度上是“不聽話、背叛組織”。交銀施羅德前任基金經(jīng)理李旭利，跳槽后遭離職審查并移交司法部門，也許就是組織對“公轉(zhuǎn)私”基金經(jīng)理的一記“殺威棒”。

很顯然，公募基金行業(yè)中“資本”的地位強(qiáng)勢，經(jīng)理人和股東之間的博弈，總是以前者失敗告終。股東與經(jīng)理人間的明爭暗斗，資本常會(huì)仗勢擺弄經(jīng)理人，經(jīng)理人也會(huì)利用職權(quán)糊弄資本。因此，我們難有勇氣說支持哪一方。

資本與經(jīng)理人的關(guān)系，是建立在“互信”基礎(chǔ)上的產(chǎn)權(quán)托管。在西方200多年的資本主義發(fā)展過程中，資本不斷聚散，產(chǎn)權(quán)所有者和經(jīng)營者逐漸一分為二，資本的地位也逐漸由強(qiáng)轉(zhuǎn)弱，其中一個(gè)很重要的原因，就是公司股權(quán)不斷分散，一股獨(dú)大的資本話語權(quán)變得罕見。

在早期資本主義社會(huì)中，資本是最重要的生產(chǎn)要素，但隨著時(shí)代發(fā)展，科技創(chuàng)新、信息和人才在經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮的作用不斷增強(qiáng)，資本的地位逐漸轉(zhuǎn)弱。因此，在現(xiàn)代公司治理中，資本與經(jīng)理人的關(guān)系，互相尊重、互相信任同時(shí)也互相制約。

典型的例子如美國通用電氣，這家公司于1876年由發(fā)明家愛迪生創(chuàng)立，經(jīng)過上百年的發(fā)展，愛迪生家族在公司的影響微乎其微。談及這家全球最大的公司之一，人們通常不知道最大股東是誰，但卻知道杰克·韋爾奇、杰夫·伊梅爾特等歷任CEO。

分散的公司股東、公司董事會(huì)與明星經(jīng)理人之間的關(guān)系，與西方社會(huì)治理的關(guān)系類似。股東好比公民、董事會(huì)好比議會(huì)，而CEO就像總統(tǒng)。董事會(huì)代表股東利益，行使對CEO的選聘和監(jiān)督權(quán)，CEO對公司運(yùn)營負(fù)責(zé)，在給股東帶來回報(bào)的同時(shí)，也獲得豐厚的報(bào)酬。但如果業(yè)績不理想，CEO就會(huì)遭到撤換——蘋果公司的董事會(huì)，就驅(qū)逐過公司創(chuàng)始人喬布斯，喬布斯就算再強(qiáng)勢，也只能接受董事會(huì)決定。

中國企業(yè)頻頻出現(xiàn)治理矛盾，也和中國的社會(huì)治理類似。首當(dāng)其沖的問題，是占主導(dǎo)地位的大股東以自身利益為重，忽略小股東利益；其次，股東與職業(yè)經(jīng)理人缺乏必要的信任，總在“控制”與“被控制”間博弈；再次，當(dāng)出現(xiàn)分歧和矛盾時(shí)，不是依靠“規(guī)則”解決問題，而喜歡利用權(quán)謀、脅迫，比的是誰更有手段。

在很多國有企業(yè)，由于真正的出資人缺位，管理層常常成了企業(yè)的實(shí)際控制人，可以輕易將企業(yè)利益送入個(gè)人腰包（鐵道部觸目驚心的腐敗就是典型）。民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰，按理不該出現(xiàn)治理問題，但近年來娃哈哈、創(chuàng)維、雷士照明等企業(yè)出現(xiàn)的內(nèi)斗，也反映出企業(yè)治理的無序。

不得不承認(rèn)，中國進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)時(shí)間尚短，資本還處于原始階段——既沒有健全的產(chǎn)權(quán)制度，也缺少契約精神的信仰，有的更多是“叢林法則”——誰野蠻誰老大。