摘要：產(chǎn)權(quán)改革和生產(chǎn)組織形式的變化，促使公司治理結(jié)構(gòu)朝著現(xiàn)代機構(gòu)法人方向進行制度性的變遷；治理目標呈現(xiàn)多樣化，股權(quán)結(jié)構(gòu)趨于多元化；股東大會、董事會和經(jīng)理層之間的博弈逐步形成更為有效的相互激勵或約束機制；市場化手段從外部增進公司內(nèi)在治理結(jié)構(gòu)的改善。

關(guān)鍵詞：公司 治理結(jié)構(gòu) 制度變遷

一、產(chǎn)權(quán)變革給公司治理結(jié)構(gòu)帶來的革命性影響

狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是為了便于少數(shù)人對公司進行管理所采取的一系列代理關(guān)系和制度安排。我國以MBO為主導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)改革，必須強調(diào)其所形成的在公司治理結(jié)構(gòu)、管理效率等方面的體制性優(yōu)勢要能夠帶來增量效應(yīng)。盡管以股份制為表現(xiàn)形式的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度仍然有生命力，但我們所注意到的是，現(xiàn)代公司制度逐步喪失生產(chǎn)組織方式的主導(dǎo)地位，大型垂直一體化公司被分解，公司的組織結(jié)構(gòu)正在由等級制向扁平化方向轉(zhuǎn)變，知識產(chǎn)權(quán)的作用逐步上升。同時，物質(zhì)產(chǎn)權(quán)的地位則在下降，產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓不再是通過物質(zhì)資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移就能完全得以實現(xiàn)。這就要求公司治理結(jié)構(gòu)能產(chǎn)生與之相適應(yīng)的變化，拓寬公司治理的覆蓋面，不只是完善所有者與經(jīng)營者關(guān)系的內(nèi)部治理機制，甚至要從公司之間的價值鏈業(yè)務(wù)需求角度出發(fā)，本著合作的精神，協(xié)調(diào)公司的外部治理關(guān)系。

二、公司治理結(jié)構(gòu)的制衡機制運行狀況

科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是一種由股東大會、董事會（包括由董事會聘任的CEO等經(jīng)理人員）和監(jiān)事會之間的“分立—制衡”關(guān)系的制度安排。

首先，我們從股權(quán)結(jié)構(gòu)分析入手，探討股東的相互制衡關(guān)系的發(fā)揮程度如何影響治理績效。在公司股權(quán)相對集中、不存在一個絕對控制者的情況下，相對控股地位的股東容易為公司控制權(quán)而爭奪，因為公司控制權(quán)可以帶來“超額收益”。比如ST宏盛，在2010年，兩大股東普明物流和宏普實業(yè)對公司控制權(quán)的爭奪達到巔峰，公司出現(xiàn)了證券市場上罕見的“雙頭董事”的情形，雙方7個月的僵持引發(fā)公司嚴重的危機，這對眾多的小股東造成了巨大的損失。歐洲“安然事件”的主角坦齊家族在2004年前擁有帕瑪拉特公司51%以上的股份，股權(quán)結(jié)構(gòu)屬于典型的“一股獨大”，坦齊家族隱瞞公司因長期擴張而導(dǎo)致的嚴重財務(wù)虧空，并把資金從帕瑪拉特公司轉(zhuǎn)移到坦齊家族手中，從而嚴重損害了中小股東的利益。

丁華等人的研究顯示，股權(quán)集中度與公司經(jīng)營績效呈倒U型關(guān)系，即當股權(quán)集中度較低時，控股股東的支持效應(yīng)占主導(dǎo)地位，上市公司的經(jīng)營績效隨著股權(quán)集中度的增加而提高；當股權(quán)集中度較高時，控股股東的利益侵占效應(yīng)占主導(dǎo)地位，上市公司的經(jīng)營績效隨著股權(quán)集中度的增加而降低，所以保持股權(quán)的適度集中，有利于公司經(jīng)營業(yè)績的提高。

其次，我們根據(jù)董事會布局結(jié)構(gòu)狀況，來分析什么樣的董事會結(jié)構(gòu)合理化程度較高。IBM現(xiàn)任董事會共15名董事，其中12名是外部人員擔任的獨立董事。獨立董事多數(shù)是管理專家，由非同業(yè)公司的經(jīng)理人員和大學(xué)校長、教授等兼任。董事任期1年，可連選連任。董事會下設(shè)“執(zhí)行委員會”、“董事和公司法人治理委員會”、“審計委員會”及“薪酬和管理資源委員會”4個委員會。其中后兩個委員會是董事會最活躍的兩個機構(gòu)，全部由獨立董事組成。董事會中管理層占據(jù)少數(shù)地位，擁有更多的是積極、專業(yè)、盡職的獨立董事，它所帶來的好處在于，重大決策有了更多的討論，因而更加理性謹慎，公司決策有了監(jiān)督，減少了失誤。此外，也避免發(fā)生“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，所有者的權(quán)益能夠得到充分保證。

而對于中國公司而言，《2002上市公司董事會治理藍皮書》所調(diào)查的1135家上市公司中，有占28.83％的董事會成員在經(jīng)理層任職。在控股股東股權(quán)較高的上市公司中，這一比率更高。同時，董事會普遍缺乏一些輔助機構(gòu)，如財務(wù)審計委員會、報酬與提名委員會等。這樣的董事會群體更多地代表著大股東或管理層的利益，所造成的是內(nèi)部人控制的局面。這也許就是前些年來我國公司績效低下的直接原因。不過，近幾年，包括央企在內(nèi)的一些公司都在進行增加外部董事的董事會改革。這些外部董事積極維護著股東的利益，且在投融資決策方面，在選派經(jīng)理、制定報酬、評價業(yè)績方面也被切實賦予了職權(quán)，結(jié)果就使得其決策更有效率，公司管理也更富有成效。

第三，我們來分析激勵約束機制對CEO及管理層作用的效果。這里所涉及的關(guān)鍵問題是如何“保障擁有貨幣資本的所有者和擁有人力資本的經(jīng)營者能夠充分博弈”，避免雙方侵蝕對方利益的情況，同時避免雙方一些輕率舉動的出現(xiàn)。據(jù)美國《商業(yè)周刊》雜志報道，最近十幾年來，美國硅谷的高技術(shù)企業(yè)一直將贈予員工的股票期權(quán)看作是企業(yè)得以不斷創(chuàng)新和制造財富的原動力。這種以“自我選擇”和長期激勵為基礎(chǔ)的內(nèi)部治理機制，它的主要作用在于成功解決了由于信息不對稱和委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的激勵和監(jiān)督問題，有效地減少了監(jiān)督成本和增加了長期激勵效果。

國外高科技公司的成功之處在于它根據(jù)本公司的特點設(shè)計了一個比較合理而有效的制度安排。IBM公司的CEO不僅兼任董事長，而且對董事會董事及各委員會成員的提名也具有很大的影響力。這類董事會相對于CEO而言比較好溝通，若董事或經(jīng)理人員與CEO發(fā)生不協(xié)調(diào)或矛盾，被“炒魷魚”的往往是董事或經(jīng)理人員，而不是CEO。這樣的授權(quán)使CEO可以放手大膽地進行經(jīng)營管理，不會受到掣肘和干預(yù)。不過所帶來的弊端也很明顯，主要表現(xiàn)在經(jīng)理層收入過高：3000名高級經(jīng)理人員的年薪高達30億元美金，幾乎占公司全體30萬員工年薪170億元的1/5；公司管理有過分倚重CEO個人能力之嫌。這樣的制度設(shè)計固然有利于CEO能力的充分發(fā)揮，但同時也潛伏著巨大風(fēng)險。

三、完善公司治理結(jié)構(gòu)的政策建議

（一）積極嘗試多樣化的治理模式

這里并不反對公司治理以“股東利益的最大化”為目標，并以此為基礎(chǔ)進行所謂的單邊治理。但所需強調(diào)的是，公司與利益相關(guān)者（包括雇員、債權(quán)人、顧客、社區(qū)等）的權(quán)益必須事前約定，公司必須履行它對公司利益相關(guān)者的所有法律義務(wù)，若發(fā)生糾紛有可以通過談判或法律程序來解決的途徑。當然，我們更要倡導(dǎo)的是多元化公司治理目標，要鼓勵公司構(gòu)建對股東的責(zé)任、對社會的責(zé)任以及對環(huán)境的責(zé)任三位一體的責(zé)任體系，使公司治理不再簡單是股東或者大股東的事，而成為一種社會廣泛參與的過程，實現(xiàn)對公司的共同治理。

（二）充分發(fā)揮“分立—制衡”優(yōu)勢

在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)治理方面，除非有濃厚的公司治理文化，一般不宜“一股獨大”，因為，這樣會帶來小股東權(quán)益的受損。當然，股權(quán)過于分散，就會引發(fā)為謀取“超額收益”的控制權(quán)之爭，或者是造成所有權(quán)在公司治理中缺位的麻煩，無法保護全體股東的利益。最有效的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既分散又集中，股東的利益能緊密聯(lián)系在一起，能更好地互相監(jiān)督，形成有效的約束機制。

在公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，董事會應(yīng)積極引入外部董事，讓獨立董事真正獨立起來，只有外部獨立董事占董事會的多數(shù)，并使其代表性從最早的小股東到后來的專家學(xué)者，才能更有效地管理好公司。董事會與經(jīng)理層之間要在權(quán)責(zé)利相一致的原則下，形成良好的“分立—制衡”關(guān)系，通過激勵約束機制性功能的發(fā)揮，在降低代理成本的同時，提高公司的績效。

（三）以市場化手段改善公司治理結(jié)構(gòu)

通過完善資本市場，健全信息披露制度，為股東提供公司經(jīng)營的相對清晰的信息。一旦披露出經(jīng)理層因為無能或偷懶行為而致使公司贏利狀況欠佳時，股東可以“用手投票”或“用腳投票”來表達其意愿，施加對管理層的壓力，以保證公司的決策朝著有利于資產(chǎn)增值的方向發(fā)展。

繁榮產(chǎn)權(quán)交易市場，讓股權(quán)可以自由轉(zhuǎn)讓以及與經(jīng)營權(quán)相分離，使成長起來的風(fēng)險基金及券商，能夠越過現(xiàn)任的經(jīng)理層和董事會，去收購有多數(shù)股權(quán)的股票以達到對公司的“敵意性”接管，使得原公司領(lǐng)導(dǎo)層失去對公司的經(jīng)營控制權(quán)，從而有效制約公司的內(nèi)部人操縱行為。

培育職業(yè)經(jīng)理人市場，使無能的或不夠盡職的經(jīng)理人員與責(zé)任心強且有極高能力的經(jīng)理人員區(qū)分開來。注入競爭機制的職業(yè)經(jīng)理人市場對經(jīng)理人員的行為具有自我約束、自我監(jiān)督的作用，并對其行為的累計結(jié)果有一種記憶功能，即無能的或不負責(zé)任的經(jīng)理人員在被解雇后將會發(fā)現(xiàn)他們很難再找到如意的工作。

參考文獻：

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②劉航．試論我國上市公司“一股獨大”問題——源于帕瑪拉特舞弊事件的思考[J]．當代經(jīng)濟，2005（2）

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④魯志強．IBM公司治理結(jié)構(gòu)與啟示[J]．第三產(chǎn)業(yè)，2001（12）

⑤一支筆. 論公司法人治理結(jié)構(gòu)[N]．聯(lián)合早報，2005—03—18

（姜保雨，1966年生，河南南陽人，南陽理工學(xué)院國際教育學(xué)院副教授。研究方向：經(jīng)濟學(xué)、企業(yè)管理）