摘要：跨文化的環(huán)境、管理的國際化通常使跨國公司的管理面臨文化沖突問題。文化沖突處理不當通常會造成跨國公司在東道國經營的不利。近年來，在華韓資企業(yè)的“集體逃離”，其深層次原因在于文化管理整合的失敗。本文以中韓文化差異為依據，剖析在華韓資企業(yè)跨文化管理的策略。

關鍵詞：跨文化 管理 文化差異

1970年，管理大師德魯克在其著作《管理學》中寫道：“管理是一種社會職能，隱藏在價值、習俗、信念的傳統(tǒng)里，以及政府的政治制度中。管理應該是受文化制約的……管理也是文化”。在華韓資企業(yè)由于獨體的管理體制和文化背景，在技術上通常非常依賴母公司，而總公司也主要通過控制核心技術來影響子公司。為了保證與總公司戰(zhàn)略發(fā)展的一致性，在華韓資企業(yè)的高層領導通常都由總公司任命。由于中韓文化的差異，企業(yè)管理中常出現(xiàn)管理理念上的沖突與對抗，導致許多在華韓資企業(yè)難以高效、可持續(xù)發(fā)展。自2007年開始，多家在華韓資企業(yè)出現(xiàn)“集體逃離”現(xiàn)象，除了中國產業(yè)政策調整、成本增加等因素，其深層次原因在于這些在華韓資企業(yè)跨文化管理的失敗。

一、中韓文化的差異

中、韓兩國同為“儒家文化圈”國家，在文化價值觀念上存在許多共同點。但是兩國在文化上也存在著一定的差異。與中國文化相比，韓國文化具有更為強烈的家長權威、等級意識、家族觀念以及從屬關系和排他意識。這跟韓國開放的國度形成了鮮明的對比，成為其獨特的文化以及企業(yè)文化特征。

（一）韓國文化及企業(yè)文化的特征

在韓國，傳統(tǒng)文化的中心特點可以在家族主義里看出。韓國企業(yè)對傳統(tǒng)家族主義思想的歸屬意識也是一目了然的。在韓國，每個企業(yè)都有一個“核心”——就是老板或者老板的家族，這個“核心”在家族的維系下，有很強的向心力、凝聚力。企業(yè)的家族制又決定了家族式管理方式。

由于受美國個人主義文化的影響，韓國文化又表現(xiàn)出祟尚競爭和發(fā)揮個人才能的一面?，F(xiàn)在，韓國企業(yè)在用人方式上，已打破了韓國的歷史習慣，雇傭和晉升也越來越多地考慮人的真實能力。

（二）中國文化及企業(yè)文化的特征

中國文化表現(xiàn)出了獨特的中庸之道，中庸之道對企業(yè)文化的正面影響，體現(xiàn)于其反對過與不及、不走極端、重視和諧、“和為貴”的人際關系準則等。借助中庸的這些積極面培養(yǎng)諸如“追求合理利潤”、“內求團結、外求發(fā)展”、“協(xié)作博弈”等等企業(yè)經營風格、風險觀念乃至競爭觀念及策略等以構筑企業(yè)文化，已在實踐中被證實了不失為成功之道。但中庸之道以“中和”為準則、回避斗爭、主張維持現(xiàn)狀、否定變革等給企業(yè)文化帶來了消極的影響。

二、中韓文化差異對在華韓資企業(yè)跨文化管理的影響

文化差異孕育著文化的交流、沖突與碰撞，以及文化的融合與再生?？缥幕芾砭褪且獙⒉煌拿褡逄卣?、價值觀和文化傳統(tǒng)與先進的管理方法有機地融合為一體，并運用于企業(yè)跨國經營管理的各個方面。中韓文化差異對在華韓資企業(yè)跨文化管理的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）在員工選拔方面

韓國屬于長期導向程度的文化，所以選聘主要是基于候選人與公司個性相適應的個性及其受教育的特點來實施的。在雇傭決策中，潛在雇員的具體技能相對而言并不重要，更重要的是他們具有的長期導向的文化。因為組織長期承諾的培訓和社會化可以彌補最初與工作技能相關的任何不足之處。韓資企業(yè)對新加入者的選聘主要依據他們適應組織并忠誠于組織的潛力、資歷的深淺、對組織的長期承諾及管理專長等。所以韓資企業(yè)很關注應聘者對之前企業(yè)是否忠誠，是否對組織有長期承諾等。而在中國對管理人員的選聘主要是依據他過去的工作表現(xiàn)及其受教育程度，因此工作經歷往往會被看重。

（二）在激勵機制方面

韓國企業(yè)對員工的獎勵和激勵措施方面有一些差別，這主要取決于公司的規(guī)模、經濟效益以及領導層的決定等。但總體來說，還是有共同之處。在這一點上，中國也同樣擅長將物質激勵與精神激勵相結合，來對員工進行激勵。

（三）在員工發(fā)展方面

韓國企業(yè)的長期導向偏向，使其重視對自身員工的培訓與開發(fā)，大公司通常擁有自己的培訓中心，并且規(guī)定了每個員工每年至少要接受的培訓時間。培訓分為新入職人員培訓、員工在職培訓、管理人員培訓等多種形式。新入職人員培訓內容主要以公司文化等方面為主；員工在職培訓內容側重于語言、專業(yè)技能提升；而管理人員培訓的內容則多側重于管理知識與技能方面。相比較而言，中國企業(yè)在培訓體系建設上相對薄弱，而且由于資金以及技術等方面的局限，加上許多追求短期行為的民營企業(yè)的發(fā)展，使得中國的企業(yè)對員工的培訓多停留于公司目前的需要，比如：企業(yè)文化培訓，入職培訓或者一些簡單的業(yè)務培訓上面。

（四）在績效管理方面

韓國企業(yè)接受西方先進的管理思想比較早，對于績效考評的實踐也比中國要早些。韓國企業(yè)所采用的考評方法雖有差異，但基本是在西方績效考評理論基礎上加入了韓國的特色，由于韓國企業(yè)具有濃重的韓國式集體主義精神，加之長期導向的文化，以及高權力距離和高不確定性規(guī)避的特性，所以韓國企業(yè)績效考評具有韓國的特點，比如360 度考評、平衡記分法、關鍵事件指標都有企業(yè)在用。中國企業(yè)的績效考評起步比韓國企業(yè)晚，尚不成熟，目前國內企業(yè)的績效考評方法也不盡相同，而且很多還存在著形式化的特點，在考評結果的運用上面也比較薄弱。

三、在華韓資企業(yè)跨文化管理的策略

由于中韓社會文化和企業(yè)文化的差異，在華韓資與其母公司雙方之間的企業(yè)文化，也還是存在各自的特點和差異的。韓國企業(yè)為了在中國實現(xiàn)創(chuàng)中國一流品牌、做中國一流企業(yè)的目標和理想，在來到中國之后，必須重構企業(yè)宗旨、愿景目標等，建設“洋”、“土”結合的跨文化管理體制。

（一）實施本土化戰(zhàn)略

“本土化”是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動過程中，為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環(huán)境，淡化企業(yè)的母國色彩，在人員、資金、產品零部件的來源、技術開發(fā)等方面都實施當地化策略，使其成為地道的當地公司。在“本土化”過程中要注意三點：一是尊重“東道國”人文環(huán)境，在管理中考慮到員工的感受；二是培育員工對企業(yè)的忠誠度，提升凝聚力；三是在人力資源管理中，設計組織戰(zhàn)略需要有組織文化的支持。

（二）培養(yǎng)具有創(chuàng)造性和歸屬感的員工

員工的創(chuàng)造力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。企業(yè)應該營造一個鼓勵員工發(fā)揮個人創(chuàng)造能力的環(huán)境，尊重員工的個性，激發(fā)員工的主動性，增強員工歸屬感，提倡全體人員的創(chuàng)新精神，最大程度地開發(fā)和發(fā)揮每個人的潛能。

1、完善激勵機制

即根據績效結果，實施報償的原則。在績效考核以及薪酬環(huán)節(jié)，公司將以員工的能力和業(yè)績等績效評價結果為重要參考指標，通過薪酬福利的調整，鼓勵員工自覺開發(fā)自身的潛能，改進工作績效。

2、創(chuàng)造良性發(fā)展平臺

能力是員工業(yè)績提升的基礎，是企業(yè)培養(yǎng)員工最重要的標準。在員工配置、選拔、晉升環(huán)節(jié)等方面要創(chuàng)造良性發(fā)展平臺，力求打破“年工序列制”的基于資歷的用人思想的影響，強調以能力為基礎對員工進行選拔，以此激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和責任感。

（三）加強管理人員和員工的跨文化培訓

在華韓資企業(yè)要深入了解中國文化，最有效的方法就是進行跨文化培訓。進行跨文化培訓是避免和解決文化沖突的有效途徑。作為跨國公司，要消除文化差異、搞好跨文化管理需要一批高素質的跨文化管理人員。跨文化培訓能夠加強人們對不同文化的理解，提高人們在面對不同文化環(huán)境的反應和適應能力，促進不同文化背景的人與人之間的溝通和理解。因此，企業(yè)要在制定戰(zhàn)略的時候就應該加大對管理人員和員工的跨文化培訓力度，以消除文化差異所帶來的不利影響。

綜上所述，只有將生產、營銷、管理、人事等全方位融入中國經濟中的過程，建設跨文化的管理體系，消除文化沖突，在華韓資企業(yè)才能在中國實現(xiàn)成功經營，長期可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

①陳曉萍．跨文化管理[M]．北京：清華大學出版社，2005

②廉勇. 中韓企業(yè)跨文化管理研究[J]. 湖南商學院學報，2005（12）

③孫永波. 跨國公司的跨文化管理[J]．北京工商大學學報，2008（5）

（姜銘鳳，1978年生，江蘇徐州人，宜春學院政法學院講師。研究方向：社會學與企業(yè)管理）