高效的公司治理結(jié)構(gòu)是中國民營企業(yè)應對市場新格局、持續(xù)快速發(fā)展的保障。地基如果沒有夯實，導致的結(jié)果就是欲速則不達。

對于中國民營企業(yè)而言，快速成長所依賴的模式創(chuàng)新，越來越多地對企業(yè)的內(nèi)功、內(nèi)部運營體系和“管控模式”的“一致性”提出了更高的要求。這些實實在在的“成長的煩惱”，或?qū)⒁徊讲缴墳橹萍s民營企業(yè)快速成長的瓶頸。

博斯公司認為，快速發(fā)展的民營企業(yè)需要有一個全面的、與時俱進的管控模式作為支撐。這既是企業(yè)自身業(yè)務拓展的需求，也是來自外部資本市場的要求。實踐中，管控模式是系統(tǒng)化推進戰(zhàn)略實施的一整套能力，其中包括公司治理模式、組織架構(gòu)的設計、關(guān)鍵流程的梳理及激勵機制的設計，這四大要素環(huán)環(huán)相扣、互相影響。由于篇幅所限，將分四次逐一對每個要素進行深入講解。首先探討一下中國民營企業(yè)在公司治理方面存在的問題以及解決方法。

當前，中國的民營企業(yè)在公司治理方面主要存在以下兩個問題。

1.董事會職能缺位。由于許多民營企業(yè)的初期發(fā)展動力主要來自于少數(shù)企業(yè)家高度的企業(yè)家精神，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)往往高度集中于這些企業(yè)家手中。然而，在進入高速發(fā)展、業(yè)務需要進行跨地域、跨產(chǎn)業(yè)拓展的時候，尤其是成為公眾企業(yè)之后，企業(yè)越來越需要在擁有現(xiàn)代化管理團隊和架構(gòu)的同時，擁有高素質(zhì)的董事會。董事會需要扮演宏觀戰(zhàn)略指引以及風險控制的職能，而將具體經(jīng)營管理的權(quán)限交給職業(yè)經(jīng)理人團隊。

配合發(fā)展的不同階段、戰(zhàn)略制定和實施的步驟，民營企業(yè)可以分步、按需實施所有權(quán)與控制權(quán)的分離，在建立經(jīng)營管理團隊能力以及經(jīng)營體系的同時，逐步強化董事會在戰(zhàn)略指引和風險控制方面的效用和能力。

對于公司治理結(jié)構(gòu)的設計，企業(yè)可以參考行業(yè)標準、監(jiān)管機構(gòu)要求、行業(yè)標桿企業(yè)經(jīng)驗，并結(jié)合自身特點，進行設計。公司治理結(jié)構(gòu)應該包括董事會、各委員會及總裁。董事會的職責通常包括戰(zhàn)略目標確立、戰(zhàn)略管理、公司治理、積極督導和管理監(jiān)控。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段，可以逐步建立如審計、戰(zhàn)略、薪酬等董事會所屬委員會。各委員會對董事會負責，并先期審閱提案，作出匯報和建議，供董事會作出決議。而總裁對企業(yè)、集團業(yè)務策略和運行負責，核心角色和職責通常涵蓋運營、戰(zhàn)略、組織、財務和風險管理等方面。

2.缺乏合理、充分的授權(quán)機制。在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進行分離的過程中，如何對經(jīng)營者進行人、財、物的合理授權(quán)以及授權(quán)的程度，是眾多民營企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)之一。在現(xiàn)代化治理、管理體系尚未建立時，基于“信任”的授權(quán)或者不授權(quán)在民營企業(yè)內(nèi)并不罕見。在一些企業(yè)中，作為企業(yè)創(chuàng)始人的董事長、總裁事無巨細，對任何業(yè)務和管理決策大包大攬?？此骑L險被完全地控制，然而，所付出的代價是決策效率的極其低下、關(guān)鍵決策缺乏科學論證，并最終拖累企業(yè)向發(fā)展目標快速前行的步伐。

董事會必須在人財物的審批上對總裁進行適度授權(quán)，對超出授權(quán)部分進行審批。授權(quán)的程度不能一概而論，而需要按照行業(yè)、企業(yè)的業(yè)務、運營特征進行設計，應該具有相當?shù)撵`活性。自總裁以下，需要進一步按照業(yè)務流程和客戶導向建立科學、合理的授權(quán)體系，并建立一整套事前、事中、事后的監(jiān)控體系。合適的治理模式能夠在風險控制和經(jīng)營自由度之間形成高度的平衡，每個企業(yè)需要深刻了解自己的問題，方可找到最佳的治理方法。

（謝祖墀：博斯咨詢公司大中華區(qū)董事長。進一步的問題或探討請登錄：http://xiezuchi.cmmo.cn）

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