經(jīng)常與一些名優(yōu)教師接觸，常常聊起他們專業(yè)成長的經(jīng)歷，交談中經(jīng)常聽到“成長最快的是哪幾年”“在某某時候某位老師給我很大的幫助”“某段時間是我最迷茫的時候”“那時候最希望有人推我一把”等等的話。再觀察周圍不同教齡老師的成長表現(xiàn)，也發(fā)現(xiàn)成長的不同階段都會遇到不同的困惑和問題，由此說明，教師的專業(yè)發(fā)展存在關鍵期。在這個關鍵時期，如果有針對性地給以幫助，搭建合適的平臺，或者助力推動一把，他們往往能迅速地突破瓶頸，更加快速地成長。那么，教師成長過程中都有哪些關鍵期，又該如何推進呢？

一、專業(yè)發(fā)展的啟蒙期

案例：Q老師是名師，他認為教師在入職初的那一兩年最關鍵。他回憶自己剛工作那會兒，同辦公室的有一位H老師教學很有經(jīng)驗，他就去經(jīng)常聽她的課，向她請教問題。她看他熱心好學，也經(jīng)常告訴他哪些事該怎么做，哪些方面要注意改進?！澳莾赡甑於宋业幕A，使我的起點高出同時畢業(yè)的其他同學，在區(qū)市大賽課上脫穎而出，第三年被區(qū)實小調走，一年后又被提拔做教導主任，畢業(yè)三四年，經(jīng)歷了很多老師十多年才能經(jīng)歷的事情。H老師就是我的人生導師，如果我畢業(yè)后不是遇到她，我不可能成長這么好，至少進步不會這么快?！?/p>

分析：Q老師的經(jīng)歷恰好印證了一則心理學現(xiàn)象“雛鵝認母”。奧地利動物心理學家洛倫茲研究剛剛出生的小鵝的行為時發(fā)現(xiàn)，小鵝在剛出生的20個小時以內，有明顯的認母行為。它追隨第一次見到的活動物體，并把它當成“母親”。當小鵝第一次見到的是鵝媽媽時，就跟鵝媽媽走，而當小鵝見到的是洛倫茲時，就跟隨洛倫茲走，并把他當成“母親”。可是，洛倫茲后來又發(fā)現(xiàn)，如果在出生后的20小時內不讓小鵝接觸到活動物體，過了一、兩天后，無論是鵝媽媽還是洛倫茲，不管多努力與小鵝接觸，小鵝都不會跟隨，即小鵝這種認母行為喪失了。于是，洛倫茲把這種無須強化的，在一定時期容易形成的反應叫做“印刻”現(xiàn)象?！坝】獭爆F(xiàn)象發(fā)生的時期叫做“發(fā)展關鍵期”。重要的是，這種“關鍵期”現(xiàn)象，不僅在小鵝身上發(fā)生，許多的研究發(fā)現(xiàn)，幾乎所有哺乳動物都有這種“關鍵期”現(xiàn)象，并且在人類身上也有類似的現(xiàn)象。其實，不只是嬰幼兒發(fā)展存在這種現(xiàn)象，任何人在從業(yè)、生活初期，都會對周圍的人和事物有著模仿對照的欲求，而這就是所謂的第一印象。這種第一印象具備根性的意義，植根于人的意識之中。對于新教師來說，入職初最先遇到一位師德高尚教學藝術高超的老師，其潛意識里將產(chǎn)生復制模仿的想法，相反，如果遇到的是一些投機取巧愛做表面文章的老師，或者行為散漫玩世不恭的老師，那么，這位新老師將在很長時間內都難以完全擺脫他給自己留下的負面影響。觀察周圍有些學校名師云集，甚至一茬接一茬、生生不息，而有些學校人才凋敝、青黃不接，很大程度上跟優(yōu)秀教師對年輕教師的影響有關系。

對策：針對這種心理現(xiàn)象，有些學校管理者在管理實踐中早已察覺，并積極智慧地應對，比如采取青藍工程，或者師徒結對，在成熟的教師中選擇一些積極上進的優(yōu)秀教師作為師父，把新教師跟他們放到一個辦公室里，舉行隆重的拜師儀式，從輿論和制度上給以明確的導向，引導新教師向師傅學習。這既給了年輕教師一個明確的學習榜樣，讓其入職之初便能找到目標的定位和模仿的范例，還能就近跟隨成熟教師學習教育教學和管理方面的經(jīng)驗做法。同時，這樣做對成熟教師而言，也是一種肯定、一項榮耀，讓其多年積累下的經(jīng)驗和智慧能得到傳承和發(fā)揚。有些學校為了促進這項工作，還常常舉行一些師徒結對成果匯報、經(jīng)驗展評等活動，推動新教師的成長進步。

二、團隊氛圍的感染期

案例：T老師一開始工作于一所農(nóng)村小學，他對新教師的成長氛圍表示了嚴重的關切。他說：“我參加工作時，抱著遠大的志向很高的熱情投入，備課認真，教學投入，班主任工作更是勤勤懇懇任勞任怨，可是，有一天發(fā)現(xiàn)周圍的老師常常斜眼看我，還隱隱感覺背后有議論我的跡象。后來跟一相知的教師聊天，他才提醒我‘別太愛表現(xiàn)，搞個人英雄主義，別人會覺得你喜歡出風頭，大家會不習慣的’。我很是惶惑，事后留心觀察，還真是這樣，誰取得成績了，不但沒有祝賀，反倒聽到陰陽怪氣、冷嘲熱諷的聲音。在這樣的環(huán)境里，要想做出點成績還真不容易。我后來離開了那里，調到了另一所學校，我的不少同學仍留在那里，有些同學讀書時很優(yōu)秀，但十幾年再回去看他們，發(fā)現(xiàn)他們‘泯然眾人矣’。所以，我認為一個團隊的氛圍非常重要，不健康的組織文化對人的影響太大了?！?/p>

分析：我們都熟知“南橘北枳”的故事。淮南的橘子栽種在淮南，就能長出又大又甜的橘子，可是栽種到淮北，就只能長又小又苦的枳，全因水土不同。對于一個教師的發(fā)展來說，所在的團隊就是成長的土壤，這個團隊的組織文化是否有先進的理念、遠大的目標、健康向上的氛圍、寬容的胸懷以及學習進取的動力等等，都將影響到教師的成長與發(fā)展；土壤肥沃還是貧瘠、陽光雨露是否充足、生長條件優(yōu)或劣、是否有助力的支架和平臺等等，都將影響到教師專業(yè)發(fā)展的速度、高度和深度。

對策：教師團隊其實有大小寬窄之分，大的組織如學校多至幾百人少則幾十人，小的如備課組、年級組、學科組，也就幾個人。教師團隊對于教師個體的影響是深遠的。一般來說，優(yōu)秀教師的成長背后都有一個優(yōu)秀的團隊給以滋養(yǎng)和支撐，在一些名校能呈批次地培養(yǎng)出特級教師、名優(yōu)教師，就是因為他們站在團隊組織文化基礎上。對此，智慧的管理者都把團隊文化建設作為學校管理的抓手，比如強調團隊的凝聚力、執(zhí)行力和競爭力等等。其中，最為關鍵的是注重打造學習型組織，這是由教師群體的教育責任與使命所決定的，必須與時俱進，勤于學習。校長在打造學習型組織時方法有很多，比如制定團隊建設目標、統(tǒng)一成員思想理念、制定團隊建設計劃步驟、搭建學習平臺和制定考核評價目標等等。作為校長應該將團隊建設作為教師專業(yè)發(fā)展的平臺和土壤，強調將學校的思想理念和各種文化因素貫徹落實到每個小的團隊組織中去。只有每個團隊都能形成積極健康的組織文化了，教師的專業(yè)發(fā)展才有最基本的保障。

三、發(fā)展瓶頸的突破期

案例：教師從新手教師發(fā)展到熟練教師、骨干教師比較容易實現(xiàn)，也很普遍，但要從骨干教師成長為名優(yōu)教師，則有相當?shù)碾y度。G老師是省級名師，她看問題犀利獨到：“我先后到過四所學校，在這幾所學校里都有一批底子很好素質優(yōu)良的教師，他們或是教學精彩，或是教學業(yè)績突出，或是班主任工作富有經(jīng)驗，或是參與課題研究，但是，他們總是不溫不火的，說他們能干？確實，哪一樣他們都能獨當一面，但要說多優(yōu)秀，卻又稱不上，因為他們的高度不高，并不能跟周圍的人形成明顯的差距，尤其是缺乏進一步鉆研的精神，不善于總結，教科研成果并不很豐富。”

分析：G老師所述現(xiàn)象在很多學校不少教師身上存在是因為學校缺乏科學的競爭機制。提到競爭，人們經(jīng)常舉“鯰魚效應”的例子：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這就是著名的“鯰魚效應”。這個例子生動地告訴人們，競爭帶來活力，帶來新鮮血液，帶來其他老師的危機感，從而激活群體的士氣與活力。當前，很多學校因為體制的原因，學校的人事制度還是僵化保守的，人才流動是呆滯畸形的，有些老師跟沙丁魚一樣享受著舊體制帶來的安逸，不思進取，得過且過，當新鮮的力量進來，打破了舊有的平衡，危及他們原有的既得利益或者生存空間，這些老師便要奮起直追，從而能激發(fā)起內在的需要，形成上進的動力，從而突破專業(yè)發(fā)展的瓶頸，邁上新的高度。

對策：隨著用人機制的不斷改進，人才的流動日趨頻繁，學校適當引進優(yōu)秀的人才，可以帶動一批骨干教師成長。某校是當?shù)匾凰男W，學生生源豐富，學校待遇好，但是，隨著老一輩特級教師陸續(xù)退休，新的骨干教師不少，卻都缺乏進一步上升的動力，缺乏刻苦鉆研的精神，學校領導與教育局的領導商量，決定從外地招聘幾位名師。等到幾位名師進來后，各類公開課、講座使得老師們眼界大開，危機意識奮起，許多教師紛紛收心斂性，認真研鉆教學，積極參與課題研究，幾年時間，陸續(xù)培養(yǎng)出多位特級教師學科帶頭人，學校成了當?shù)氐娜瞬鸥叩?，從這所學校走出多位干部教師出任周圍學校的校長主任。這樣以一所學校的創(chuàng)新機制引進人才帶動一個區(qū)域諸多學校的發(fā)展，達到了非常好的效果，超出了當初最基本的目的。這就是競爭帶來的積極影響。

四、安逸守望的頹廢期

案例：某校長遇到這樣一個困惑，學校有幾位區(qū)市學科帶頭人，照說師資隊伍建設和教科研的力量應該走在全市前列，但事實上卻遠不是那么回事，因為這些名師帶頭人成名后都被提拔起來，做了干部，有兩位則做了副校長，連主科都不帶了，開始教起思品勞技課，其余幾位都擔負著教導處教研室的管理，教育教學上少有建樹。別的學校動輒能申報到省市級課題，每年都有科研成果，惟獨他們學校沒什么成績拿得出手的。做校長的很沒面子，每次開總結會都躲著局領導，不好意思坐前排。

分析：名優(yōu)教師成名之后，其實面臨著一個新的瓶頸，那就是志向理想的頹廢和喪失。原本每位教師都有明確的追趕對象，比如我是區(qū)優(yōu)秀，就在追求市優(yōu)秀；我是區(qū)學科帶頭人，就要追求市學科帶頭人；我是中級職稱，就要追求高級職稱等等?？墒牵斪约阂坏崿F(xiàn)了這樣的目標之后，整個人生一下子失去了追趕的對象，而對更高的特級教師、著名特級教師等頭銜又覺得太渺茫、高不可攀，于是便產(chǎn)生了自我滿足感，產(chǎn)生“船到橋頭車到站”的想法，產(chǎn)生了放松懈怠的心理。于是，“刀槍入庫，馬放南山”，且不說教科研上不會再去費心勞神的琢磨，單單是平時教學也開始松懈疲沓，開始投機取巧偷懶?；?，依仗自身過去攢下的影響力或者擁有的權力，開始搞特殊化，不上課或者少上課、上容易的課，最終導致自己日漸平庸?，F(xiàn)時的教育界里幾乎每個地方都存在一些名優(yōu)教師包括特級教師不再“出名”不再有影響力的情況，往往都是這種原因造成的。甚至有的新生代教師發(fā)出“名師為何倒下？”的質疑，喊出“名師已死”的悲鳴。名優(yōu)教師身上出現(xiàn)的這些情形，在教師中造成極壞的影響，因為他們所具有的特殊影響力，將會嚴重破壞普通教師心中的名優(yōu)教師的形象，破壞他們對于名優(yōu)教師的崇敬和向往，對此，學校管理者應該慎重對待，嚴肅整治處理，否則，不是失去幾位好老師這么簡單，更可能使得整個教師隊伍陷入不求上進、懈怠頹廢的境地。

對策：古希臘神話中有個巨人叫安泰俄斯，他力大無窮，而且只要他保持與大地的接觸，他就是不可戰(zhàn)勝的（因為這樣他就可以從他的母親那里持續(xù)獲取無限的力量）。當希臘神話中最偉大的英雄赫拉克勒斯經(jīng)過利比亞時，他發(fā)現(xiàn)了安泰俄斯的秘密：安泰俄斯的無窮力量來自于與大地的接觸。在兩人的戰(zhàn)斗中，赫拉克勒斯將安泰俄斯舉到空中使其無法從蓋亞那里獲取力量，最后把他扼死了?，F(xiàn)在人們常用安泰俄斯的故事來比喻精神力量不能脫離物質基礎，用在教師發(fā)展上來說，名優(yōu)教師存在的基礎是教育教學，是課堂實踐，這是他們取之不盡用之不竭的源泉，作為名優(yōu)教師，要想擁有名副其實的“真人”“名師”形象，擁有長久的學術青春，就必須腳踩大地，扎根課堂，扎根教師群體，從中汲取營養(yǎng)，這樣才可能體察教師之疾苦，了解教育的深淺變化，如此才可以上情下達，下情上達，做好橋梁，更能頂天立地，蔭庇四方。作為學校管理者除非不得已的情況，都應該讓名優(yōu)教師扎根于課堂教學，扎根于自己成長的土地，輕易不要離開課堂這一最基本的事業(yè)基礎。此外，學校還應該破除過去“教而優(yōu)則仕”的傳統(tǒng)，創(chuàng)新人才培養(yǎng)和使用機制，拓寬人才成長的通道，比如設立名師工作室，給予名師特別的待遇等，這樣讓名優(yōu)教師在自己擅長的“教”和“研”上尋找到成功，而不是一定要去做個“主任”“校長”的“官”才有成就感。這樣既推動了廣大名優(yōu)教師朝著專家型教師道路上闊步前行，又從輿論氛圍上給廣大教師樹立了榜樣典型，指出了專業(yè)化發(fā)展的方向和追趕目標。

五、讓賢薦才的修德期

案例：K老師是某市教育界的著名特級教師，她的徒弟新近也被評為特級教師了，在一次賀喜宴席上，K老師說：“這下好了，以后再用不著到處去講課作報告了?！贝蠹颐婷嫦嘤U，不太明白。她笑著指著徒弟說：“因為有她出來了呀。”她說：“你們放心，我不會閑著的，就是安心寫些經(jīng)驗心得這些文字性工作。出頭露面的機會給她們去做。”大家似有所悟。散席后，她跟我說：“一個地方的舞臺資源是有限的，作為前輩學人要有讓賢薦才的風范，否則，老是一個人獨霸舞臺，其他年輕人就失去鍛煉和發(fā)展的機會。這是不行的?！彼脑捔钊藙尤?。

分析：針對K老師的故事，其實在心理學上有一個很有名的案例叫“貝爾納效應”可以用來詮釋。英國學者貝爾納勤奮刻苦，同時又有很高的天賦。如果他畢生研究晶體學或生物化學，很有可能獲得諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地走另一條路——為他人去做一架云梯，把一個個富有開拓性的課題提出來，指引別人登上科學的高峰，這一舉動被科學家們稱為“貝爾納效應”。作為已經(jīng)功成名就的名師特級教師來說，一方面因為學?；蛘呓逃鞴懿块T要將其教學與研究成果進行必要的推廣，以求成果最大化，另一方面他們也同時享受著不少榮譽與特權，在一校一地的舞臺上占據(jù)著非常重要的位置。當一位名師的作用已經(jīng)發(fā)揮到接近理想頂峰的狀態(tài)了，那么再長期占據(jù)這樣的舞臺則顯得有戀棧之嫌，更重要的是擋住了后來者的前進道路，這就需要重新定位，讓出一些舞臺空間給年輕后學，有時，更不妨退居二線，利用自身所長，培養(yǎng)提攜后學，發(fā)揮余熱，如此才是大師風范，道德境界?？v觀教育界，像這類大師級的名師并不少見，在北京，四大金牌校長——實驗二小校長李烈、史家小學校長卓立、北京小學校長吳國通、光明小學校長劉永勝——長期以來是京城小學教育的名片。但他們不戀棧，都采取了“扶上馬送一程”的方式，選定了合適的人選，如北京小學校長吳國通將職位交給了他親手培養(yǎng)起來的特級教師李明新；光明小學校長劉永勝將職位交給了來自重慶的名校長、特級教師廖文勝；匯文中學校長李仲秋的校長崗位已交給他的教學副校長陳維佳……

對策：名特優(yōu)教師是學校寶貴的財富資源，作為學校管理者應該本著珍惜人才挖掘資源的基本思路，一方面要充分尊重老一輩教育家，搭建平臺，幫助他們傳播經(jīng)驗和學術思想，應根據(jù)每位名師的實際情況，進行合理的開發(fā)利用，以發(fā)揮他們的余熱。另一方面應該提供給他們積極舉賢薦才的機會和條件，讓他們在師資培養(yǎng)和提升上，充分發(fā)揮作用，為中青年教師的成長提供新的通道。比如，有的學校專門設立名師工作室，培養(yǎng)和培訓年輕教師；有的學校則成立學術顧問團，校務管理委員會，充分挖掘名教師們的智慧，利用他們的人脈資源，為學校管理發(fā)展和教育教學集思廣益，助力成長。

（責任編輯 郭振玲）