在如今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，公司和組織的成敗往往在于它們整合資源的能力。如何創(chuàng)造一個整體，使其價值大于各部分的簡單拼湊，最為關(guān)鍵。個體之間相互依賴性的增強，導(dǎo)致對于團隊的合作和交流的需求與日俱增。因此，形成團隊進行合作成了組織抓住機遇，推進內(nèi)部發(fā)展的核心能力。

球隊、樂團之類的團隊都是固定的、靜態(tài)的個體組合，就像過去的很多公司團隊一樣，他們在同樣的地點一起工作，在實踐中不斷磨合；成員們學(xué)習(xí)著如何相處，逐漸信任和了解彼此。很多組織理論都是在這樣的背景下，解釋如何設(shè)計和管理這種靜態(tài)團隊的。

哈佛心理學(xué)家、杰出的團隊績效學(xué)者Richard Hackman認為團隊結(jié)構(gòu)決定團隊績效。根據(jù)這一很具影響力的觀點，精心設(shè)計的團隊應(yīng)該有明確的目標、益于團隊合作的任務(wù)分配、具備恰當技能和經(jīng)驗的團隊成員、充足的資源以及相應(yīng)的培訓(xùn)。這一理論關(guān)注和解釋了設(shè)計完善的團隊如何在已經(jīng)界定好的邊界內(nèi)運作，以獲得良好的表現(xiàn)。而麻省理工的教授Deborah Ancona則研究了團隊成員如何與外部互動，來影響團隊表現(xiàn)。這兩種觀點在靜態(tài)團隊的有效設(shè)計和管理方面都極具指導(dǎo)意義。

不過，這些前期的研究都將團隊定義為一個名詞，認為團隊是設(shè)定好的、固定的一群人，他們在一起為了共同目標奮斗。但是，如果團隊處于不斷地成立和解散之中呢？事實上，大多數(shù)公司項目團隊根本沒有互相磨合的奢侈時光。往往在融合得很好之前，團隊就又解散了，成員們又匆匆奔赴下一個新項目——完全是一種忙碌的應(yīng)需模式。舉例來說，應(yīng)急服務(wù)部門的每一個班次，成員都會改變；應(yīng)對不同案子和客戶時，整個團隊都會重組。

那么，如何在缺乏頻繁合作（如那些靜態(tài)團隊）的情況下，實現(xiàn)通力合作呢？

答案就在于把團隊看作一個動詞，合作——teaming。合作是動態(tài)的，很大程度上決定于團隊合作過程中的心態(tài)和實踐，而非設(shè)計與結(jié)構(gòu)。合作是團隊的動態(tài)形式，主要涉及在缺乏穩(wěn)定團隊結(jié)構(gòu)的背景下進行協(xié)調(diào)與合作。經(jīng)理人應(yīng)該將團隊視為一個動詞；在認知到團隊構(gòu)成會在任何時間改變的前提下，于項目的進行過程中，不斷推動團隊的建設(shè)。

快速變換的工作環(huán)境要求員工們知道如何快速融入團隊，隨時隨地進入角色，與其他成員進行協(xié)同。這種合作依然需要老式的團隊合作技巧，諸如互相依賴，建立起信任感，知道怎樣合作等。但是，由于通常沒有時間去分享過去的經(jīng)歷或者通過共同工作來營造熟悉感，所以往往需要鍛煉在短時間內(nèi)分享知識的能力，要能快速而清晰地問好問題；要做好細微調(diào)整，使得不同的技能和知識能夠及時地融入產(chǎn)品與服務(wù)。合作，既需要感性的技巧，又需要理性的思維。合作的目的在于促進知識和專門技巧的擴散，使得組織及其客戶獲取價值。

管理者為何應(yīng)該關(guān)注合作？答案很簡單：合作是組織學(xué)習(xí)力的發(fā)動機。現(xiàn)在，大家都知道組織需要不斷學(xué)習(xí)如何在持續(xù)變動的世界中生存。但是，組織該如何學(xué)習(xí)卻沒多少人明白。組織是復(fù)雜的實體，很多組織都遍及全球，常常包容多元的專業(yè)知識，參與著各式各樣的活動。對于這樣復(fù)雜的實體，學(xué)習(xí)意味著什么呢？組織無法像一個人那般學(xué)習(xí)，組織內(nèi)的個體們即便不斷學(xué)習(xí)，也不一定能夠改變組織的產(chǎn)品和服務(wù)。事實上，組織的學(xué)習(xí)就在于團隊合作，因為提供給客戶的服務(wù)和產(chǎn)品是通過相互依賴的人與流程完成的。那些事關(guān)公司創(chuàng)新的重要學(xué)習(xí)活動一定離不開那些小規(guī)模的、專注于某一事項的團隊的運作。