高增長對民營企業(yè)當前的組織和管理流程構(gòu)成了巨大壓力。首先，決策通常高度集中，對中高級管理層的授權(quán)有限。企業(yè)創(chuàng)始人還在試圖不斷挑戰(zhàn)自己在日常管理上的能力甚至意愿的極限。很多組織方面的能力尚未充分開發(fā)或完全缺失，尤其是在公司支持性職能部門。其次，關鍵職位在當前和未來都面臨人才短缺的局面，對繼任的安排與規(guī)劃不足。最后，在業(yè)務需求不斷變化的情況下，企業(yè)還將面臨如何維持創(chuàng)始人所建立的公司文化的問題。所有這些挑戰(zhàn)，均源于企業(yè)往往缺少有力的管理模式，這意味著決策制定和執(zhí)行的質(zhì)量和速度不能滿足客觀需要。

成功的組織包括五個環(huán)節(jié)：愿景和目標；組織架構(gòu)；組織運作流程；人才供給；領導團隊和企業(yè)文化。這些挑戰(zhàn)，要求企業(yè)重新思考如何管理業(yè)務，關鍵在于整合一系列組織方面的因素，培養(yǎng)實現(xiàn)公司專業(yè)運作所需要的能力。建立適應增長的持續(xù)性組織，分階段逐步實施一系列過渡措施，以保證結(jié)果的可持續(xù)性。同時，有力的管理體系將會把組織和戰(zhàn)略結(jié)合起來，推動決策。

注入愿景，構(gòu)筑共同心理契約

要想建立一個協(xié)調(diào)一致、有條有序的組織，勢必需要建立一支具有共同愿景和目標的隊伍。在這樣的組織里，所有員工會具有共同的心理契約，這將成為組織高效運轉(zhuǎn)的心理基礎。反之，如果缺乏共同使命和愿景，組織不過是一個利益共同體而已，遭受沖擊時也將不堪一擊。愿景體現(xiàn)了公司的個性和抱負，即來自何方，去向何處，給予組織“存在的理由”，闡述關鍵價值觀和原則是什么？哪些產(chǎn)品品類和市場構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略范圍？為什么這一愿景對公司適用，而非其他競爭對手？

要實現(xiàn)有效的愿景，不僅需要高管層領導積極推動，愿景本身還必須具體、能夠鼓舞人心，最重要的是，它必須兼顧所有利益相關方。當然，如果愿景與戰(zhàn)略、運營和組織選擇存在矛盾，那將無法有效發(fā)揮作用。對企業(yè)管理者和基層員工而言，大家都要準備好接受愿景、實踐愿景。

在這里，我們不妨以華為為例。華為是全球領先的網(wǎng)絡基礎設施供應商，約占全球運營商網(wǎng)絡基礎設施市場的16%，目前仍是由公司管理層和員工持有所有股權(quán)的民營企業(yè)。由于一直在海外市場進行積極擴張，自2005年以來，中國以外的銷售額持續(xù)超過國內(nèi)銷售額。

華為公司愿景很明確，即，豐富人們的溝通和生活。此外，公司還將這個愿景轉(zhuǎn)化成為具體明確的戰(zhàn)略：從改善客戶收益 (ARPU)、提升寬帶競爭力 (Bandwidth)、降低客戶成本 (TCO)三方面來說明最重要的運營改進方向；明確了電信網(wǎng)絡、全球服務和終端3個核心業(yè)務領域；強調(diào)在各個領域基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新、合作共贏，同時推進運營改善的價值觀。為實現(xiàn)愿景和目標，華為公司做了如下舉措：首先，與客戶積極溝通，贏得客戶的信任及配合，如為歐洲某電信客戶建立了全球首個LTE/SAE商業(yè)網(wǎng)絡；其次，通過內(nèi)部出版物和領導講話與員工頻繁溝通，將公司目標細化為個人目標，納入個人績效考核；最后，本著雙贏的原則，與行業(yè)價值鏈的各業(yè)務合作伙伴，共同發(fā)展公司業(yè)務，如云計算合作計劃。

在確定了共同的愿景之后，就需要將其作為組織建設的依據(jù)，為組織成員提供基本的價值觀和行動指南。當共同使命愿景和核心價值觀確定之后，企業(yè)還需要明確相應的戰(zhàn)略，設定基本路徑，不斷為實踐共同愿景而努力。

因地制宜，戰(zhàn)略決定架構(gòu)、流程

組織架構(gòu)是一個組織實體內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，也是企業(yè)的行動框架。簡單地說就是，一群人如何分工？誰是誰的上司？大家的責任和權(quán)力如何劃分？如何協(xié)調(diào)和溝通，從而完成一個共同目的？

由于多條業(yè)務線覆蓋超過90個國家，不斷擴大的業(yè)務規(guī)模和不斷增長的復雜性迫使華為對決策結(jié)構(gòu)作出調(diào)整。此外，由于許多公司領導尚不滿40歲，相比更為成熟的外國競爭對手，經(jīng)驗相對欠缺。這些年輕的組織特性要求在制定決策前要進行綜合權(quán)衡與討論。同時，執(zhí)行管理團隊的職責是要關注業(yè)務運營決策。具體來看，公司業(yè)務擴大為傳統(tǒng)運營商客戶、企業(yè)和個人客戶服務。對于不同的客戶、產(chǎn)品和區(qū)域，執(zhí)行管理團隊自上而下集中管理的方式，在制定有效的運營決策方面信息基礎不足，難以及時高效制定有針對性的決策。由于不同業(yè)務之間的客戶需求和運營模式相距甚遠 ，以及各執(zhí)行管理團隊負責各自業(yè)務的日常業(yè)務運營管理，公司將執(zhí)行管理團隊細化到業(yè)務層面，以便提升制定運營決策的質(zhì)量，加快決策速度。

再舉個永輝超市的例子。倉儲超市永輝由兩兄弟創(chuàng)立于1998年，憑借生鮮食品的采購和經(jīng)營特長，成功取得差異化優(yōu)勢。這家發(fā)展迅速的公司2009年進入北京，2010年進入貴州和安徽，并開始開設高端超市，銷售進口和高端產(chǎn)品。2010年A股上市后，永輝2011年起積極開展全國擴張，進入8個省，業(yè)務重點逐步轉(zhuǎn)向大賣場業(yè)態(tài)，2011年收入近180億元。這一切為公司組織架構(gòu)調(diào)整帶來了巨大壓力。

組織架構(gòu)調(diào)整后，永輝的總部職能大幅提升。從細節(jié)來看，根據(jù)綜合采購手冊，實現(xiàn)了標準化的采購程序；通過組建最佳實踐管理團隊，公司能夠匯總所有門店的最佳實踐并進行推廣；集中信息系統(tǒng)可以有效為地區(qū)運營提供實時管控和數(shù)據(jù)支持。同時，永輝增加了大區(qū)管理團隊，加強了門店日常運營。重要舉措包括，以快速響應和高效決策流程加強公司競爭力，由總部提供所有供應和后臺支持，大區(qū)經(jīng)理直接向總部的執(zhí)行副總裁匯報。

從架構(gòu)的建立順序來看，企業(yè)首先需要根據(jù)戰(zhàn)略確定組織所需要進行的工作，然后將這些工作按照戰(zhàn)略的要求、環(huán)境的變化、工作量的大小以及人員的素質(zhì)特點進行劃分，最終實現(xiàn)架構(gòu)的框架能夠設計每個部門、每個崗位和每個員工。

組織運作流程是在組織架構(gòu)設計完成之后，形成的組織架構(gòu)各個組成部分之間的做事程序和方法。它主要分為三類：決策流程（在一系列替代方案中確定具體行動路線的流程和問責制度）、業(yè)務流程（通過人員/資產(chǎn)管理開展一系列任務，從而實現(xiàn)目標）、管理流程（結(jié)合企業(yè)綜合目標、規(guī)劃流程、指標等，支持管理層推進業(yè)務流程和決策流程）。

華為有5個高效的核心業(yè)務流程：市場管理、綜合產(chǎn)品開發(fā)、客戶關系管理、綜合供應鏈、客戶支持。最終，公司高層對流程優(yōu)化的持續(xù)推動是高科技公司保持流程優(yōu)勢的關鍵。

經(jīng)過組織架構(gòu)和運作流程設計之后，組織將會形成公司治理、組織架構(gòu)、機構(gòu)設置、部門職責、崗位設置、人員編制、作業(yè)標準、作業(yè)程序、業(yè)務流程、權(quán)責體系托規(guī)范體系。這將減少組織內(nèi)耗，為企業(yè)發(fā)展奠定優(yōu)良基礎。

善用激勵，建立獨特文化認同

人才供給一直是企業(yè)發(fā)展的大動脈。新興經(jīng)濟體中的民營企業(yè)面臨吸引和留住人才方面的特殊挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)團隊有效地開創(chuàng)了企業(yè)，但隨著業(yè)務規(guī)模擴大以及復雜程度增加，企業(yè)管理的挑戰(zhàn)將逐步增加，創(chuàng)業(yè)團隊遇到瓶頸，高管層面臨選擇繼任者的壓力：缺乏有效的人才管理體系和激勵機制吸引和留住關鍵人才；缺乏招聘外部人才的經(jīng)驗；不現(xiàn)實的期望導致在整合外部人才方面遭遇挑戰(zhàn)；績效管理和職業(yè)發(fā)展路徑不明確；在留住關鍵人才方面存在難度。

在這方面，華為實施了員工持股計劃（ESOP）以吸引、激勵并留住人才。在這個過程中，大部分員工有權(quán)參與持股計劃，包括所有關鍵職位的員工。但是該公司有著嚴格的員工持股原則，即：中高層管理團隊和關鍵職位員工有權(quán)參與持股計劃；支持性部門的員工和新員工通常不參與持股計劃；目標是培養(yǎng)模范員工和主人翁精神，激勵人才招聘和挽留；基于年度績效考核進行動態(tài)持股分配。同時，持股水平與個人年度績效密切掛鉤，并且公司在員工離職時回購股票。

永輝也實施了員工持股計劃，借此吸引、獎勵并留住關鍵人才。公司的具體做法為：3個主要運營部門的8名高管持股，涵蓋高層管理人員；核心員工共同持有“匯銀投資公司”。此外，永輝也積極引進外部優(yōu)質(zhì)專業(yè)人才。

對所有企業(yè)而言，其終極目標是建立獨特的文化認同，以高績效行為貫穿始終。華為從本地制造商發(fā)展成為全球商業(yè)領袖，其公司文化也與時俱進。起初，“狼文化”推動了高科技公司在早期階段的快速擴張。近年來，公司將“客戶為先”作為指導原則，強調(diào)團隊合作，更好地服務客戶。相較而言，學習型組織的文化是超市公司成功的關鍵要素。

為實現(xiàn)長期成功，民營企業(yè)需要進行公司組織建設，但建立高效的組織并不是一蹴而就的，必須因企而異，因地制宜。每個企業(yè)需要深刻了解自己的問題，方可找到最佳管控體系的搭建方法。在組織建設中，組織架構(gòu)、運作流程的設計是構(gòu)建組織的骨架、肌肉和血管，而確立共同使命、價值觀和文化認同是整個企業(yè)的靈魂。

（作者系貝恩公司全球合伙人）