近年來，中小銀行以其特有的生機(jī)與活力，活躍于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，總體上保持快速發(fā)展趨勢。不過，從去年初轟動(dòng)全國的齊魯銀行票據(jù)大案到不久前的渤海銀行南京分行巨款案，中小銀行的治理能力也經(jīng)受著市場質(zhì)疑。

經(jīng)過多年的金融體制改革，目前國內(nèi)銀行在治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、企業(yè)文化、產(chǎn)品優(yōu)化、盈利能力等方面都取得了長足的發(fā)展。但是，必須承認(rèn)中國金融業(yè)的商業(yè)化改革還遠(yuǎn)沒有到位。尤其是我們的改革和變化，更多地表現(xiàn)在那些摸得著、看得見的“硬環(huán)境”上，而諸如理念、策略、品牌、機(jī)制等決定競爭力的“軟環(huán)境”尚待突破。中小銀行的發(fā)展進(jìn)程無疑更凸顯上述短板。

由于歷史原因以及加強(qiáng)對地方金融機(jī)構(gòu)控制的需要，中小商業(yè)銀行股權(quán)主要集中在地方政府手中。雖然一些中小銀行引進(jìn)了國際資本，但是總體而言，目前銀行業(yè)的開放程度尚未形成對商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)改善的足夠壓力。且外資股東大多深陷金融危機(jī)，自身難保，對中小銀行投資更多側(cè)重財(cái)務(wù)盈利要求，改善治理結(jié)構(gòu)的效果有限。

在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，地方政府作為中小銀行的出資人缺乏優(yōu)化銀行治理結(jié)構(gòu)的動(dòng)力與壓力。地方政府難免會(huì)以推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，扭曲商業(yè)銀行經(jīng)營行為。同時(shí)，地方政府作為實(shí)際控制人，他們派出高級管理人員對銀行進(jìn)行管理，這就使得管理層事實(shí)上擁有銀行的剩余控制權(quán)，形成內(nèi)部人控制的治理結(jié)構(gòu)。雖然商業(yè)銀行也會(huì)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本模式組建董事會(huì)，但往往難以充分發(fā)揮銀行權(quán)力主體和經(jīng)營決策主體的作用，淪為銀行的“橡皮圖章”。

商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的完善是微觀經(jīng)濟(jì)主體的自覺行為，但易受到金融整體生態(tài)的影響和制約。在2008年以來天量信貸的宏觀背景下，導(dǎo)致商業(yè)銀行將經(jīng)營重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張而不是治理結(jié)構(gòu)的完善上。各家銀行業(yè)務(wù)模式趨同，主體業(yè)務(wù)集中在存貸市場，大部分利潤來自于存貸差，目標(biāo)客戶普遍集中于大型國有企業(yè)、行業(yè)龍頭、上市公司等。治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化對提升金融機(jī)構(gòu)市場競爭力的作用并不明顯。中小金融機(jī)構(gòu)本在競爭中就處于劣勢，治理結(jié)構(gòu)的改善更容易被遺忘。

資產(chǎn)跟隨大躍進(jìn)的后果就是治理結(jié)構(gòu)錯(cuò)配，風(fēng)險(xiǎn)隱患叢生。在經(jīng)濟(jì)上行期，治理缺陷尚可以由業(yè)績規(guī)模粉飾，然而，在經(jīng)濟(jì)下行期，若再對公司治理置之不理，抵御風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也將隨之喪失。

如何持續(xù)改善公司治理結(jié)構(gòu)，認(rèn)清自身存在的問題，進(jìn)而作出正確的市場定位，抓住機(jī)遇迎接挑戰(zhàn)，中小銀行迫切需要深入探索和實(shí)踐。

優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，夯實(shí)治理基礎(chǔ)。全面否定地方政府對于中小銀行的控股地位缺乏充分依據(jù)，同時(shí)也不具備普遍操作性。現(xiàn)實(shí)的選擇是以“增量改革”的方式改進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)，具體是通過引進(jìn)特定戰(zhàn)略投資者繼而通過上市的方式來優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)。新引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者應(yīng)能為股份制銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理、IT技術(shù)、業(yè)務(wù)拓展與創(chuàng)新等方面提供切實(shí)幫助的金融同業(yè)或是在業(yè)務(wù)上能帶來互補(bǔ)次效應(yīng)的大中型企業(yè)。

進(jìn)一步明細(xì)“三會(huì)一層” 職責(zé)權(quán)限邊界，使董事會(huì)更加關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理并承擔(dān)最終責(zé)任。董事會(huì)應(yīng)基于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略確定風(fēng)險(xiǎn)管理總目標(biāo)，確定并有效傳達(dá)風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度以及各類風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)限額。同時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告機(jī)制，確保董事會(huì)全面掌握銀行整體及各類風(fēng)險(xiǎn)狀況，及時(shí)識(shí)別、計(jì)量、檢測和控制各類風(fēng)險(xiǎn)。

完善溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理信息在內(nèi)部的有效溝通。暢通、有效的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制是董事會(huì)和高級管理層全面掌握發(fā)展輪廓的重要保證。

完善組織制度體系，科學(xué)合理地成立專業(yè)委員會(huì)。中小銀行應(yīng)根據(jù)自身組織特點(diǎn)及經(jīng)營管理現(xiàn)狀來成立專業(yè)委員會(huì)，專業(yè)委員會(huì)的設(shè)立通?；谝韵乱罁?jù)：提高決策效率；彌補(bǔ)組織部門中職能的缺失；提高跨部門協(xié)作的有效性；強(qiáng)調(diào)組織中某項(xiàng)職能的重要性，例如風(fēng)險(xiǎn)管理職能。