結(jié)構(gòu)調(diào)整分兩種：增量調(diào)整和存量調(diào)整。存量調(diào)整實際上很難，因為這意味著一些企業(yè)要關(guān)停并轉(zhuǎn)，隨之而來的可能是經(jīng)濟增長下滑、政府財政收入下降、失業(yè)增加。所以，中國應(yīng)該更多地走增量調(diào)整的道路，經(jīng)濟增長率不要太高，但必須保持一定的水平，在增長過程中加快新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級。企業(yè)家應(yīng)該看到，要素成本的上升，往往是經(jīng)濟突破的前提，因為技術(shù)創(chuàng)新是逼出來的?，F(xiàn)在的成本推動型通脹，解決之道是技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移?！?/p>

——北京大學光華管理學院名譽院長厲以寧

家庭與企業(yè)管理

“我這么大的攤子，這么早就交班，算是開了個先例。霍英東、李嘉誠等好多人的交班都比我遲。做好交接班，是廣廈的最大戰(zhàn)略，是做百年廣廈的前提。和我差不多的創(chuàng)業(yè)者，想退休必須先把接班人找出來。其實，廣廈為交接班已經(jīng)準備了近十年，樓明經(jīng)過基層鍛煉現(xiàn)在基本合適了。一個決策者，一定要了解下面情況才能做出正確決策。樓明的逐漸成熟以及以王寶桐為首的新經(jīng)營班子的成功搭建，也促使我下決心現(xiàn)在就交班，徹底交班。任命我為榮譽主席的那一天，我就立即從廣廈總部搬出，把辦公室讓給樓明，樓明也迅速把辦公室讓給王寶桐。我不留戀原來的位子，我一直在等成功交班這一天。我不贊同扶上馬、送一程的做法。當年誰扶我們？他要自己去跌兩跤，不需要天天來匯報，否則永遠不會成熟。最怕他總想到老爸在后面，一些他可以決策的事卻偷懶。”

——廣夏集團創(chuàng)始人樓忠福（去年底58歲時，他將董事會主席之位傳給長子樓明，廣夏年營收700多億元）

“其實對我們家里來說也好，就是對小孩的教育也好，家庭的管理，到公司的管理，我和張欣都倡導一種平等，互相磋商。我們看到，一個公司也好，一個組織也好，只要出現(xiàn)了獨裁，只有一個人說了算，覺得我的話永遠是對的，實際上是最容易犯錯誤的。要讓公司、組織能夠健康地發(fā)展，一定要敞開胸懷，讓每一個人都能夠把自己的觀點、意見表達出來，這是最好的機制?？赡苡泻枚嘣讵毑玫?、家長式的管理機構(gòu)工作過的人，到我們公司來就說，哎，怎么什么事情好像都沒人做主似的。實際上我們所有的事情都是通過大家的磋商，磋商過程中是不同背景的人，可能有財務(wù)、法律、市場、設(shè)計人員，就會把智慧匯集起來。這樣才是正確的辦法?！?/p>

——SOHO中國董事長潘石屹回答和妻子、公司CEO張欣在公司管理中出現(xiàn)矛盾怎么辦

國企改革轉(zhuǎn)入國資改革

“國企改革的主導方向應(yīng)當及時轉(zhuǎn)向?qū)ふ覈匈Y產(chǎn)資本化的管理形式，使國有資產(chǎn)資本化，由國有國營轉(zhuǎn)向股份制……在決定國有資本進與退的時候，經(jīng)?？梢月牭竭@樣的發(fā)問‘在賺錢的行業(yè)為什么要退？’國有資本是有政府背景的特殊資源，如果把保值增值提到不恰當?shù)母叨?，就會產(chǎn)生謬誤。結(jié)果是國有資本可能有很高增值率，但這是以不公平競爭和降低社會經(jīng)濟效率為代價?！?/p>

——國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員陳清泰

“如果政府一直將國有企業(yè)當做不受控制的第二財政，不受約束和監(jiān)督的財力——這也是政府現(xiàn)在迷戀國有企業(yè)的一個主要的真實動機——國有企業(yè)就不可能有任何實質(zhì)性的突破，目前所面臨的困境就無法解決……將國有企業(yè)的存量封存、凍結(jié)，國企盈利可先撥到公共資金里，專門做文化、科研、創(chuàng)新等方面的支持，留存一部分作為國有企業(yè)的風險儲備，對國有企業(yè)的控制變成資本上的運營，而不是對企業(yè)的運營?！?/p>

——中國政法大學教授賀紹奇

“不要用你的目標要求孩子，不要誘導孩子走你想他們走的路。應(yīng)該識別孩子的強項，發(fā)掘孩子的興趣，然后支持他們往這些方向發(fā)展?！?/p>

——Facebook創(chuàng)始人扎克伯格之父

“經(jīng)過修正，除2009、2010年外，消費對GDP的貢獻都超過了投資，2011年最終消費對GDP貢獻為57%，明顯高于資本形成對GDP47%的貢獻。內(nèi)需不足并非因為高儲蓄率。過去10多年來貨幣超發(fā)大部分變成了政府、企業(yè)和高收入群體的儲蓄，導致儲蓄率提高，該群體的高邊際投資傾向推升了準金融的實物投資品價格，而邊際消費傾向較高的中低收入群體的儲蓄率并不高，兩者導致內(nèi)需不足，也成為通脹不顯著的原因?！?/p>

——海通證券首席經(jīng)濟學家李迅雷

“萬科現(xiàn)今已是世界最大的房地產(chǎn)公司，這個地位萬科和我都想保持，但這就延伸出一個疑問：是靠數(shù)量保持還是靠質(zhì)量保持？如果要質(zhì)量，就可能會降低速度，萬科也有可能從第一降到第二。但是，我可以告訴股東們，我的態(tài)度非常明確，質(zhì)不過關(guān)，量只是過眼云煙，即使成第一了，也很快就會被后面的拉下去。所以，我們股東也要做好準備，當你覺得股票值得擁有的時候，你要考慮可能萬科為了質(zhì)量會淪為老二老三?！?/p>

——萬科主席王石

“我個人對自驅(qū)力的理解和感悟可以總結(jié)為兩點，第一是要珍惜自己的工作機會，第二是不管遇到什么困難，只有你才是你自己的心理醫(yī)生?！?/p>

——海爾集團CEO張瑞敏

“職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)，或者可以用這句話來解釋，你是為解決問題而存在的……職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該把解決問題當做一種生活態(tài)度。我是做管理的，我非常喜歡我們博導說的一句話：管理是管理著生活。我們每天在生活，在做職業(yè)經(jīng)理人，我們?nèi)粘Ｉ罹褪枪芾?，所以把解決問題當做一種生活和態(tài)度?！?/p>

——TCL集團總裁薄連明

“我們紅星美凱龍一直在推廣，在打造學習型團隊，包括我自己，我原來是一個木匠，之前是初中生，我們公司在打造學習型組織是在1994年……我們經(jīng)理人需要四個1/4，第一個1/4學習，花1/4的時間去選人才，選好自己的下屬，1/4做教練，1/4做重要工作。我覺得現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該是四個1/4。這也是蘋果的喬布斯所說的話，四個1/4的理念?！?/p>

——紅星美凱龍家居集團董事長車建新