在過(guò)去幾十年的國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，央企扮演著重要推動(dòng)者的角色。央企治理改革雖然從未停歇，但也累積起不可小覷的風(fēng)險(xiǎn)。這其中固然有舊體制的痼疾，但關(guān)鍵在于治理的重要性沒(méi)有得到充分認(rèn)同——公司治理是企業(yè)最根源的層面，而很多央企舍本逐末地搞管理。風(fēng)起于青萍之末，隨著央企的盤(pán)子越做越大，治理上的缺失將在中長(zhǎng)期內(nèi)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值和組織管控帶來(lái)難以估量的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)云長(zhǎng)陪送嫂嫂，曹操為了害他，故意安排他和嫂嫂住在一起，關(guān)云長(zhǎng)為了表明自己的心跡，月下點(diǎn)燭捋髯讀《春秋》，正氣凜然，成就千古美談。大才子金圣嘆批注《三國(guó)演義》時(shí)曾在此處反問(wèn)“燭滅如何”，寓意燭光滅了后，又該如何行事呢。

不可否認(rèn)，這種思考央企領(lǐng)導(dǎo)人必須進(jìn)行：每當(dāng)子公司向你表明心跡，每當(dāng)子公司去年管得很好，而且沒(méi)審計(jì)也沒(méi)出事的時(shí)候，你的心里面必須問(wèn)自己四個(gè)字——“燭滅如何”。這就是說(shuō)我們要始終危弦緊繃，始終致力于精進(jìn)治理。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有永垂不朽的領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有永遠(yuǎn)的控制，沒(méi)有永恒的管理藝術(shù)，唯有引入現(xiàn)代化、規(guī)范化、均衡化的治理體制，才能確保在“燭”滅之后，世界仍是朗朗乾坤。

針對(duì)央企目前面臨的治理改革困局，從避免國(guó)有資產(chǎn)流失的角度切入，究竟該如何推行呢？

引入戰(zhàn)略投資者，大股東也可“搭便車(chē)”

實(shí)踐證明，以政府為背景的國(guó)有股東很難形成以經(jīng)濟(jì)效益為目的的合格股東。引入其他股東（最好是非國(guó)有股東）后，股權(quán)一旦適度多元化，企業(yè)從此就有了真正為自己操心的“東家”。這些戰(zhàn)略投資者雖然可能只是“二東家”、“三東家”，但他們?cè)跒樽约嘿Y本操心的同時(shí)，產(chǎn)權(quán)處于虛置狀態(tài)的國(guó)有“大東家”和中小投資者都可“搭便車(chē)”獲得收益。一些擁有優(yōu)秀資源的戰(zhàn)略投資者，在保障自己收益的動(dòng)力下，會(huì)與企業(yè)共享一些資源，給企業(yè)帶來(lái)一些額外的收益。另外，這些股東的參與有利于所有者職能到位，形成規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，有多元股東的適度制衡，易于實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)，使企業(yè)目標(biāo)集中于追求經(jīng)濟(jì)效益。

基于此，央企完全可以確定一個(gè)原則：重要的企業(yè)由央企自身控股，一般企業(yè)央企不一定控股；即使是央企控股的重要企業(yè)，也不一定要絕對(duì)控股，可以實(shí)行相對(duì)控股。

淡馬錫的例子仍不過(guò)時(shí)。淡馬錫控股公司充分推動(dòng)下屬企業(yè)的股權(quán)多元化，不光通過(guò)獨(dú)資方式，而且通過(guò)控股和參股形式成為國(guó)有企業(yè)的股東。在實(shí)現(xiàn)下屬多數(shù)企業(yè)深度股權(quán)多元化以后，淡馬錫獲得了巨大的成功。2003年和2004年，其平均投資回報(bào)率最高達(dá)到33％。

壓縮產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)層次，嚴(yán)防組織“虛胖”

央企在理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的過(guò)程中，一定要注意對(duì)產(chǎn)權(quán)層級(jí)的控制。集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)層級(jí)越多，法定運(yùn)作程序就會(huì)越復(fù)雜，這必然使得管控鏈條相應(yīng)也越長(zhǎng)，信息失真也越嚴(yán)重，管控成本也越高，管控效果也越差。而且，由于層級(jí)過(guò)多，資源在各個(gè)企業(yè)間無(wú)法有效配置，仿佛一個(gè)大而無(wú)力的巨人。同時(shí)由于資金管理不善、投資失控，集團(tuán)內(nèi)一些企業(yè)是“要錢(qián)找集團(tuán)拿、欠債找集團(tuán)還、窟窿找集團(tuán)補(bǔ)”，導(dǎo)致整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。

日本電器公司擁有21家子公司和參股公司，但是其產(chǎn)權(quán)投資主要限于子公司，其孫公司一般不超過(guò)50個(gè)；母公司對(duì)子公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)權(quán)控制。國(guó)內(nèi)在這方面也有很好的典范。2001年秦曉空降“虛胖”的招商局，兩年間共撤銷(xiāo)了5個(gè)一級(jí)公司，同時(shí)清理各類(lèi)其他企業(yè)100家。原本的7級(jí)產(chǎn)權(quán)鏈條被壓縮到3級(jí)。這種從削減產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)層級(jí)入手的大刀闊斧的改革，直接促使招商局由“虛胖”走向“實(shí)壯”。招商局集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額216.34億元，增長(zhǎng)21%；集團(tuán)母公司凈利潤(rùn)在央企中排第9位。

適時(shí)推進(jìn)董事會(huì)制度多維度改革

董事會(huì)治理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效治理的核心和關(guān)鍵所在。董事會(huì)的治理又主要體現(xiàn)在如何完善董事會(huì)的結(jié)構(gòu)與運(yùn)作上。時(shí)下國(guó)內(nèi)許多企業(yè)董事會(huì)存在董事不“懂事”、董事會(huì)議事決策“一言堂”、董事會(huì)成員大多就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層出任的現(xiàn)象。要推進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，避免集團(tuán)對(duì)子公司治理失控，必須適時(shí)推進(jìn)董事會(huì)制度的多維度改革。

第一，以規(guī)范的董事會(huì)決策代替一把手決策。時(shí)至2011年年末，117家央企里已經(jīng)有61家設(shè)立了董事會(huì)。通過(guò)這幾年中央企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)，試點(diǎn)企業(yè)初步建立起一套科學(xué)決策的體制，形成了企業(yè)內(nèi)部制衡機(jī)制，董事會(huì)規(guī)范化決策對(duì)治理水平提升起到的作用已日漸明顯。

第二，加大董事會(huì)成員中外部董事比例。目前，央企外部董事的比例逐漸提高，有數(shù)家企業(yè)還進(jìn)行了外部董事?lián)味麻L(zhǎng)的探索。

第三，正確區(qū)分黨組織和董事會(huì)的權(quán)責(zé)，合理分工協(xié)作。近年來(lái)，發(fā)展迅速的新興際華集團(tuán)提出“雙向進(jìn)入、交叉任職”的原則，率先在如何發(fā)揮黨委在企業(yè)治理中的政治核心作用方面進(jìn)行了嘗試。

企業(yè)治理是企業(yè)生命的DNA，是企業(yè)組織發(fā)展的根基，所有管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系是公司治理這棵大樹(shù)之根上長(zhǎng)出的枝離葉蔓，因此，央企治理的探索依然任重而道遠(yuǎn)。

（作者系華彩咨詢(xún)集團(tuán)顧問(wèn)）