2010年4月1日，作為亞洲和國內(nèi)最大的酒店管理及運(yùn)營企業(yè)，上海錦江酒店集團(tuán)聯(lián)合美國Thayer Lodging Group（德爾集團(tuán)）宣布已經(jīng)完成對美國Interstate Hotels Resorts（州際集團(tuán)）的股權(quán)并購，并簽訂一系列合作協(xié)議。這也是目前中國酒店業(yè)最大的一樁國際并購交易。

在中國企業(yè)走出去的過程中，各行業(yè)并購案不勝枚舉，然而卻鮮有成功者。這其中包括了多方面的原因，諸如盡職調(diào)查不充分、并購后的整合階段發(fā)生一系列的問題，而在整合過程中，企業(yè)文化的融合往往成為關(guān)系到整合成敗的關(guān)鍵。隨著上海錦江國際酒店（集團(tuán)）的整體上市、國際并購、迪斯尼等項(xiàng)目的成功推進(jìn)，跨文化管理日益凸顯，一個(gè)國際酒店的跨國經(jīng)營，必須融合三種文化：本國文化、目標(biāo)市場國家文化和企業(yè)文化，這也是錦江酒店集團(tuán)亟待以“頂層設(shè)計(jì)、內(nèi)外協(xié)同、精心運(yùn)作”的方針來制定包容性跨文化管理體系。

跨文化管理：頂層設(shè)計(jì)第一步

毫不夸張地說，跨文化的融合是錦江國際集團(tuán)董事會重視酒店整合的一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是其軟實(shí)力的體現(xiàn)，對于錦江酒店的發(fā)展戰(zhàn)略有著不可低估的影響。錦江酒店集團(tuán)通過外部招聘，吸引了很多外籍酒店管理高級人才，形成了人才國際化和文化多元化的格局，與此同時(shí)，東西方文化在公司治理中顯現(xiàn)出來的差異也是非常明顯的。

近日，上海國際金融學(xué)院協(xié)同國際人力資源跨文化研究協(xié)會專門為錦江酒店集團(tuán)的中外籍高管進(jìn)行了旨在提升跨文化管理能力的專項(xiàng)培訓(xùn)，本刊記者也參與了隨后的錦江酒店跨文化管理的圓桌閉門討論。

20世紀(jì)30年代的上海，被稱為上海的維多利亞時(shí)代。作為一個(gè)開放并且融合了多國文化的大都市，上海即將迎來她的新維多利亞時(shí)代，因地制宜，受到海派文化浸淫的錦江集團(tuán)，從先天來說，一萌芽即被開放的氛圍熏陶了?？缥幕瘜τ跔庨_放風(fēng)氣之先的錦江來說也算是順理成章。盡管大的背景如此，但具體到一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略來說，還是有著操作層面的隔閡。

錦江國際酒店管理有限公司首席執(zhí)行官施羅德來自德國，他認(rèn)為：“員工要對企業(yè)有事業(yè)感、使命感及歸屬感。東西方文化肯定是存在差異的，求同尋異是企業(yè)成功的普適因素，即使文化差異大，但也不能無作為?！笔┝_德提到跨文化管理的8個(gè)要素：激情，能量，是成功的原因，不管是管理層還是草根階層，都要把激情和能量注入到公司中；競爭力，錦江酒店要尋找的對標(biāo)是最優(yōu)秀的酒店；勤奮，犧牲生活，投入事業(yè)； 責(zé)任感，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)；主動(dòng)，嘗試創(chuàng)新；團(tuán)隊(duì)合作，成功的公司像優(yōu)秀的醫(yī)生，醫(yī)生批判地提出問題，坦誠不代表冒犯他人；要有變革的愿望，有困難就要進(jìn)行變革。

“擁抱相似性，不斷溝通，彼此尊重?！眲t是美國洲際代表、IHR酒店總經(jīng)理Joe Masi的觀點(diǎn)，Joe認(rèn)為錦江酒店的價(jià)值觀與西方?jīng)]什么大的不同，在并購后的整合階段，要想讓中西方文化融合落到實(shí)處，就要重視共同點(diǎn)，擱置爭議，這樣才有更多獲得成功的機(jī)會。并且要充分理解不同的文化模式和行為模式?！霸诎l(fā)展業(yè)務(wù)方面美國人直接坦誠，了解中國人做事方式，做到業(yè)界最好，成為優(yōu)秀的品牌，要學(xué)以致用，相同點(diǎn)、共性，積極方面取得成功。最重要是不管語言障礙或文化差異，溝通是一個(gè)組織的關(guān)鍵。只要溝通，就能達(dá)到目標(biāo)?！盝oe說。

包容與創(chuàng)新并舉

被外來文化深深影響的上海，實(shí)際上也為中外文化的交流打開了視野。早期中國人和外國人的思維是平行的，幾乎沒有相交的可能，雞同鴨講是常態(tài)，也更容易造成文化上的沖突。如今再回過頭來看，中西方的思維則呈現(xiàn)一種犬牙交錯(cuò)的形態(tài)，你中有我，我中有你。這也是對外來文化的包容的結(jié)果，只有在包容的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，不拘泥于一己洞見，才有可能促成企業(yè)的跨文化融合戰(zhàn)略。

錦江國際酒店（集團(tuán)）首席執(zhí)行官楊衛(wèi)民認(rèn)為：“通過思想的碰撞，文化的交流，大家達(dá)成一個(gè)共識，從而促成中西文化的包容與創(chuàng)新。錦江有著非常明確的國際化的發(fā)展目標(biāo)，就是一定通過國際化的團(tuán)隊(duì)，盡快的制定交流計(jì)劃，打開思路，真正做到文化上的融合?！币粋€(gè)多元化的酒店管理企業(yè)，勢必要有自身所特有的多元文化的視野。有容乃大，首先是錦江集團(tuán)的包容是企業(yè)的跨文化融合成功的關(guān)鍵。

在錦江國際酒店集團(tuán)執(zhí)行董事會秘書長康鳴看來，跨文化管理和錦江的品牌建設(shè)，在絕大部分都是可以有互通的地方?！拔覀冇泻腺Y的管理，有委托管理，也有第三方管理，還有中外員工這十幾年的默契的合作，因此對引進(jìn)這一塊跨文化的實(shí)踐我們的想法和實(shí)踐是相對趨于成熟了?！?/p>

也有外籍高管認(rèn)為，在包容與創(chuàng)新的融合方面，中西文化的確存在著觀念上的差異和沖突，雖然說求同存異是大的方向，但是在具體的差異上，要真正落到實(shí)處去解決這些不同的問題，因?yàn)榧词故敲鎸σ粋€(gè)很小的差異也有可能造成負(fù)面的影響，所以，如何做到真正意義上的溝通并解決這些問題，仍是錦江管理層所必須要面對的。

國際人力資源發(fā)展跨文化研究協(xié)會創(chuàng)始人、錦江國際集團(tuán)外部董事、上海國際金融學(xué)院院長陸紅軍，把現(xiàn)在的酒店業(yè)分為四種：經(jīng)濟(jì)型酒店、商務(wù)型酒店、高星級酒店與奢華型酒店（即超五星級）。錦江國際集團(tuán)作為中國酒店業(yè)的龍頭，又是身處國企的環(huán)境，既有著非常大的發(fā)展空間，又有著國企治理文化特色。作為一名獨(dú)立董事，陸紅軍認(rèn)為最關(guān)鍵的能力就是溝通，同時(shí)，“從公司治理的角度來說，西方酒店比較注重經(jīng)營業(yè)績，而中國人則注重酒店服務(wù)功能及其商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)價(jià)值。要提升酒店主營業(yè)務(wù)水平并在市場拓展上進(jìn)行轉(zhuǎn)型，需要一個(gè)過程?！?/p>

現(xiàn)在，錦江的規(guī)模達(dá)到了1200多家酒店，其中也包括IHR在海外的401家酒店，客房總數(shù)近20萬間。錦江的跨文化管理其實(shí)也就是其品牌國際化的過程，楊衛(wèi)民說：“錦江是中國的民族品牌，應(yīng)成為國內(nèi)一流的高端酒店品牌。我們還要花5~10年間達(dá)成世界知名的酒店品牌?！边@一愿景無疑是把跨文化戰(zhàn)略推到了一個(gè)前所未有的風(fēng)口浪尖之上。

在推進(jìn)整體上市和品牌國際化的重任面前，錦江有很遠(yuǎn)的路要走。而跨文化融合正是其堅(jiān)實(shí)邁進(jìn)的重要一步。不管是從管理層還是從員工的角度出發(fā)，包容與創(chuàng)新無疑是推動(dòng)錦江全球化戰(zhàn)略的根本所在。腳踏實(shí)地，就是要從當(dāng)下做起，由于管理層的重視，錦江的跨文化戰(zhàn)略一定會走得更遠(yuǎn)。