受全球金融危機(jī)及國內(nèi)宏觀調(diào)控的影響，不管是國企還是民企，都在自身的可持續(xù)發(fā)展方面遇到了一些難題，而如何化壓力為動力，使企業(yè)有一個好的愿景，是企業(yè)管理層所要著重考量的問題。這時，公司董事會的戰(zhàn)略及董事長本人的意志，也顯得尤為重要。

公司年報顯示，2011年冠城大通的盈利同比增長53.48%，雖有分析人士認(rèn)為，這是因為其在以往的投資項目中開始發(fā)力，進(jìn)入了業(yè)績收獲期使然，然而對借殼上市的民企來說，實屬不易。近日，《董事會》記者就冠城大通的發(fā)展愿景及法人治理現(xiàn)狀專訪了冠城大通董事會的執(zhí)行掌門人、冠城大通副董事長韓孝煌。這個看上去極為低調(diào)的年輕決策者談了他自己對于公司發(fā)展的看法，言辭之間對冠城大通的未來充滿了信心。

漆包線的家鄉(xiāng)情結(jié)

冠城大通的前身是國企，地處福州一隅，主業(yè)即是漆包線業(yè)務(wù)。在準(zhǔn)備出手的時候，專注于做地產(chǎn)的香港冠城集團(tuán)董事局主席韓國龍通過收購股權(quán)的方式入駐上市公司，這就是現(xiàn)在的冠城大通。說起來為什么有這樣的動作，韓孝煌告訴記者，“我父親對工業(yè)的感情一直都很深，他認(rèn)為漆包線這個行業(yè)總體來說還是可以做的，一直沒放棄，一是有著比較重的家鄉(xiāng)情結(jié)；二是整個漆包線業(yè)務(wù)，從品牌到團(tuán)隊來說都非常優(yōu)秀，放棄了很可惜。從我們?nèi)胫鞯浆F(xiàn)在，戰(zhàn)略目標(biāo)一直都沒有變化，地產(chǎn)、漆包線是公司一直堅持的戰(zhàn)略目標(biāo)。”

事實也是如此。從2002年收購漆包線業(yè)務(wù)之初的8000噸左右到現(xiàn)在近10萬噸的產(chǎn)能，由于利息上升、成本提高等原因，漆包線行業(yè)目前利潤空間較小，但冠城大通還是堅持在做，堅持通過加大新品研發(fā)、工藝改進(jìn)力度等方法保持漆包線業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)的競爭力。在韓孝煌看來，冠城大通的漆包線業(yè)務(wù)有著非常優(yōu)秀的團(tuán)隊，在市場上的品牌認(rèn)同度很好，雖然產(chǎn)量現(xiàn)在全國排名第二，但從品牌溢價來看，則是全國第一品牌。而連同在香港的上市公司在內(nèi)，冠城集團(tuán)的三個主業(yè)中，被外界所看重的還是漆包線業(yè)務(wù)。有規(guī)模有產(chǎn)值，漆包線業(yè)務(wù)對企業(yè)來說完全沒拖累，而是互補(bǔ)互利。事實上，對漆包線業(yè)務(wù)的感情也相對來說更深一些。正是基于以上種種原因，雖然有著種種壓力，韓孝煌仍認(rèn)為沒有理由不好好發(fā)展漆包線業(yè)務(wù)。

利息提高了，成本上升了，冠城大通的漆包線業(yè)務(wù)也在進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，實現(xiàn)技術(shù)上的創(chuàng)新，爭取把漆包線打造成全國行業(yè)最前列的漆包線，計劃在南京再開一個工廠，目前項目已奠基，產(chǎn)能在5萬－6萬噸，這樣，累計就是15萬噸。說到人工成本的提升可能對企業(yè)產(chǎn)生的影響，韓孝煌說：“我們的機(jī)械化程度相對高，從以前的1000人，到現(xiàn)在的400人，工人需要一定的技術(shù)含量，人工費(fèi)用占我們的開支比重非常大，馬尾廠固定資本分?jǐn)偟某杀疽卜浅４蟆！钡拇_如此，記者隨后走訪了位于福州馬尾的漆包線生產(chǎn)車間，只見高大開闊的車間里，生產(chǎn)線上的機(jī)器轟鳴著，而工人卻沒有多少。

除了漆包線業(yè)務(wù)以外，冠城大通的另一主業(yè)是房地產(chǎn)。韓孝煌認(rèn)為，“地產(chǎn)一直都是公司的主要業(yè)績來源，也一直不斷擴(kuò)張謀求持續(xù)發(fā)展。公司項目主要立足于北京，但是也在加大對環(huán)渤海灣、長江三角洲和珠江三角洲區(qū)域的投資力量，目前公司項目遍布北京、南京、深圳、蘇州、桂林等地；投資環(huán)境對企業(yè)非常重要，這幾個城市做得很好，也正因為當(dāng)?shù)卣浜隙挤浅：?，公司都會加大投資。但是有些地區(qū)的項目投資環(huán)境太差，市場也很差，投入了一個項目就不再繼續(xù)投入了?！?/p>

“受國家宏觀調(diào)控的影響，現(xiàn)在大家聊天時說起地產(chǎn)都變成過街老鼠了?！表n孝煌笑著說，“地產(chǎn)漲價也是多方面的因素，也不是地產(chǎn)商個人拼命要求漲價就導(dǎo)致房價上漲的。首先是市場，還有政府因素、成本的上漲迫使我們對產(chǎn)品漲價。國家的宏觀調(diào)控對整個地產(chǎn)行業(yè)的影響是巨大的，太高的房價存在一定的泡沫，但使用過多行政手段雖然可以擠掉房地產(chǎn)業(yè)的泡沫，卻也有可能造成恐慌性的崩盤。如果能控制得好的話，低端的剛性需求能從中得利，使居者有其屋。”雖然房地產(chǎn)陷入低迷，但冠城大通還在堅持著自己的布局，低價拿地，此間又有一家子公司拿到了一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)。冠城大通的“二五”計劃中，住宅開發(fā)比重將達(dá)到95%。除了中高端的項目，公司還開始了海西文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園的開發(fā)建設(shè)，著重開發(fā)文化地產(chǎn)項目。據(jù)悉，海西文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園首期項目最快要兩年半建成，整個項目存在規(guī)模大、周期長、招商力度要求高的困難。盡管如此，作為“二五”計劃的一個重要發(fā)展戰(zhàn)略，公司將會堅定地實施。

一個人的角色轉(zhuǎn)變

2006年，韓孝煌進(jìn)入冠城大通董事會。在此之前，他先后求學(xué)于上海同濟(jì)大學(xué)和德國科隆大學(xué)。正式參加工作則是在2004年，那時是在北京的太陽星城項目公司打磨淬煉。從一個剛出校門的年輕人成長為上市公司董事會的決策者，這是一個過程。從開始的職業(yè)經(jīng)理人的角色，到進(jìn)入董事會進(jìn)行管理決策，對韓孝煌來說，也是角色的轉(zhuǎn)變。最初是多方面的接觸，太陽星城是個150萬平米的大盤，學(xué)習(xí)實踐的角度也很豐富，有剛開工的，有正在銷售的，也有的是剛拿地的。一年的時間，韓孝煌把整個房地產(chǎn)的流程全部掌握，他形容自己那時就是職業(yè)經(jīng)理人的感覺，將自身所學(xué)和公司業(yè)務(wù)結(jié)合起來。而進(jìn)入董事會，關(guān)注的重點發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，開始制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向，關(guān)注公司的未來，市場需求不同，發(fā)展模式也在變。“對我來說，當(dāng)初進(jìn)入董事會是一個考驗，公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的制定跟國家的政策要吻合或不背離，一旦偏離，對公司是災(zāi)難性的，現(xiàn)在我更多時間考慮的是公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，這也是角色的轉(zhuǎn)變。”對于接手企業(yè)的管理，韓孝煌深知責(zé)任重大，他呵護(hù)著企業(yè)的發(fā)展壯大。在他略顯羞澀的表情背后，是一種堅持和執(zhí)著，他始終強(qiáng)調(diào)要把冠城大通做成百年老店企業(yè)，堅持提高自己的管理能力，持之以恒地使公司達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的愿景。

韓孝煌說，民營企業(yè)家中，通常會有董事長一個人拍腦袋決定事情的現(xiàn)象。冠城大通近幾年來非常注重規(guī)范法人治理?！皩ι鲜泄?、項目公司明確經(jīng)營考核目標(biāo)，董事會與經(jīng)營層之間的權(quán)責(zé)分界、經(jīng)營層與項目公司之間的權(quán)責(zé)分界定得非常清晰。這就促使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮其主觀積極性，覺得公司給我的目標(biāo)，完成了可以兌現(xiàn)獎勵，完不成公司可以懲罰我。這也容易激發(fā)員工的積極性，促使他們在力所能及的范圍內(nèi)各自發(fā)揮所長，也有利于對我們內(nèi)部員工的培養(yǎng)、提升，顯然這對公司的長期發(fā)展是很有好處的。”

冠城大通董秘肖林壽認(rèn)為，董事會抓內(nèi)控，流程做標(biāo)準(zhǔn)化，董事會的授權(quán)很充分，戰(zhàn)略高度比較高。去年，冠城大通成為福建證監(jiān)局的內(nèi)控試點之一。韓孝煌表示：“為了加強(qiáng)內(nèi)控管理，我們把所有的項目公司的高管都折磨了一番，像面粉一樣揉了一遍。有時，個別項目公司總經(jīng)理對制度的意識不是很強(qiáng)的，甚至對上市規(guī)則的理解都相對薄弱。這一兩年的過程中，我們也犯過一些錯誤，但是我們一直在加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)，現(xiàn)在是越來越順暢了。目前，我們在加強(qiáng)內(nèi)控系統(tǒng)的信息化建設(shè)， OEC系統(tǒng)已經(jīng)上線運(yùn)行，管理實現(xiàn)扁平化。下一步ERP再上的話，在管理上就更嚴(yán)謹(jǐn)一點。還是要健全管理，董事會主要還是對公司經(jīng)營層進(jìn)行監(jiān)督，決定戰(zhàn)略決策，為公司制定三年計劃、五年計劃甚至十年計劃，讓經(jīng)營層去執(zhí)行。”說到董事會和經(jīng)營層的關(guān)系，韓孝煌承認(rèn)，董事會和經(jīng)營班子的追求不一樣，但氛圍還是非常不錯的?！肮ぷ魃铣吵臭[鬧也是和諧的，目標(biāo)定得低了或高了就會吵吵鬧鬧，起碼對經(jīng)營團(tuán)隊來說能體現(xiàn)他的能力，去干他力所能及的事，這是非常不錯的。經(jīng)營目標(biāo)一旦確定下來，經(jīng)營層就對執(zhí)行經(jīng)營目標(biāo)有著不可推卸的責(zé)任。戰(zhàn)略目標(biāo)定錯了是一回事，戰(zhàn)略目標(biāo)能完成的但是沒完成，說明是你的執(zhí)行能力有偏差，比如說開工的計劃、銷售的計劃，必須對市場有前瞻性的判斷。但是好的市場你錯過了，壞的市場你拼命加大投資建設(shè)，這就是經(jīng)營層面的失誤。日常監(jiān)督主要是通過季報、月報，主要是看開工量，資金回收，還有銷售額，跟我們的偏差有多少。目標(biāo)一致，壓力動力就都有?！?/p>

如今的韓孝煌對于公司董事會的運(yùn)作已經(jīng)游刃有余了，他非常老道地談?wù)撝闹卫斫?jīng)驗。

“我們是從上市公司、公眾公司的角度去經(jīng)營。從公司入主的那天，我們就想做百年企業(yè)，不一定是家族管理，同時也歡迎有著優(yōu)秀素養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人來管理，公司目前的法人治理結(jié)構(gòu)也慢慢偏向于職業(yè)經(jīng)理人制度化，逐漸淡化家族企業(yè)的色彩，當(dāng)然我們希望有能力的人去經(jīng)營管理?！表n孝煌希望冠城大通能夠一如既往地把良好發(fā)展勢頭保持下去。

公司公告顯示，控股股東及一致行動人增持了股份，以提振資本市場對公司的信心。韓孝煌明確表示，不想由于無法放開的再融資大門而阻礙公司的提升。

“董事會里雖然有家族成員，但我們是有能力的人才可以做事情，我們也不排斥家族成員。從高管層來說，現(xiàn)在的財務(wù)、董秘、副總，基本都是職業(yè)經(jīng)理人，總裁是家族成員，也是因為他具備這個能力，他上任以后公司業(yè)績得到逐步增長，每年業(yè)績遞增率都是在30%以上，說明他勝任。我父親作為董事長基本很少參與公司事務(wù)，只有大方向、大目標(biāo)他制定。對于不盡責(zé)的董事我們會提請股東大會換掉，一般工作討論沒所謂?！表n孝煌不否認(rèn)冠城大通的家族控制色彩，“但是長遠(yuǎn)來說，董事會逐步淡化家族色彩。而經(jīng)營層已經(jīng)在淡化，董事會也會慢慢淡化，這需要一個過程，我承認(rèn)我們是家族企業(yè)，但家族企業(yè)的上市公司注重法人治理結(jié)構(gòu)，注重職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的權(quán)益，給他們合理的授權(quán)，分清與董事會的職責(zé)權(quán)限?！?/p>

由于對社會責(zé)任的注重，冠城大通被接納為聯(lián)合國契約組織成員，韓孝煌坦承，這是他沒有想到的事，“全球契約”強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的社會責(zé)任，要求企業(yè)在經(jīng)營過程中兼顧社會公益。公司成為聯(lián)合國全球契約組織成員，這是對公司長期以來履行社會責(zé)任的肯定，說明冠城大通是一家負(fù)責(zé)任的、致力于可持性發(fā)展的上市公司?！肮疚磥韺⑾蚣瘓F(tuán)化、規(guī)?；?、品牌化方向發(fā)展，為股東、客戶等利益相關(guān)者持續(xù)創(chuàng)造價值。”韓孝煌再一次強(qiáng)調(diào)，“冠城大通致力于打造一個受人尊敬的百年老店?！?/p>