在美國“嬰兒潮”期間出生的董事往往比他們的前輩們更具有信息頭腦，總是希望隨手便能獲取支持其關(guān)鍵決策的深入數(shù)據(jù)。因此，“儀表板”（dashboard）越來越成為美國董事會里的流行詞。所謂儀表板，是指將多個儀表、圖表、報表等內(nèi)容整合在一個頁面上進行顯示的商業(yè)智能工具。雖然真正起作用的儀表板并不多，但它在薪酬委員會那里卻大有作為。

通常，薪酬委員會會依賴一組非常有限的數(shù)據(jù)，聚焦這家公司相對于類似公司支付了多少薪水、相對于類似公司表現(xiàn)如何等一小部分數(shù)據(jù)。這些有限的數(shù)據(jù)對考察董事會的廣泛監(jiān)督責(zé)任、戰(zhàn)略驅(qū)動式薪酬、確定商業(yè)模式的重要性而言，提供的是一個非常狹窄的視角。

過時的提問范式

我們不妨設(shè)想一個完整的薪酬委員會，其成員思考的問題通?？蓺w納為這么一些：

● 行業(yè)排名前幾位的總成本水平如何？

● 工資總額、年度獎勵、長期獎勵是怎樣的？

● 總營收、凈利潤、息稅折舊及攤銷前利潤之間的比例關(guān)系如何？

● 各個部分如何變化，財務(wù)和股市表現(xiàn)怎樣？

● 為股東創(chuàng)造的價值中，經(jīng)營層分享了多大比例？

● 應(yīng)如何有效地進行股東資源的激勵管理？

● 我們的付出是否獲得了相應(yīng)回報：我們在領(lǐng)導(dǎo)力上的回報是什么？在人力資本上的回報又是什么？

● 我們能否向董事會和股東證明，在行政薪酬和股東價值之間存在直接的量化關(guān)系？

● 我們能否向董事會、股東證明，行政薪酬與我們的目標、使命、戰(zhàn)略存在直接的、量化的聯(lián)系？

其實在這個信息化時代，董事會不應(yīng)費盡心思去回答以上任何問題。這些答案只需要非常簡明地在“儀表板”上得以清晰、有效地呈現(xiàn)就夠了。其中，知道公司CEO、高管們的待遇相對于行業(yè)其他公司是怎樣的，不可或缺。但更為重要的是，需要了解支付的行政管理薪酬總額以及整個薪酬計劃是如何與商業(yè)模式、戰(zhàn)略相匹配的，它們在公司賺取利潤、產(chǎn)生價值的過程中各自扮演了怎樣的角色。

有限而有效的考查

在董事會這個更廣泛的層面，也有類似的“有限考察”的爭議。對大多數(shù)薪酬委員會而言，他們對CEO及其直接下屬薪酬的權(quán)威會受到限制。這在很多方面，都是恰當?shù)摹Ｒ驗樵u估表現(xiàn)、確定薪酬，這都是高級行政人員實施管理的工作。薪酬委員會是否應(yīng)該對公司人力資源的整體有效性負有一定責(zé)任？難道委員會不更應(yīng)該提出這類問題：

● 整個人力資源的年費用是多少？

● 人力資源費用是否適應(yīng)于我們的商業(yè)模式？

● 這一人力資源的規(guī)模、類型、質(zhì)量如何？

● 我們的培訓(xùn)水平、技術(shù)水平、年齡分布如何？

● 在過去1-3年中這些因素如何變化？

● 員工素質(zhì)如何又好又快地得到提升？

● 我們是在新聘、留住，還是在流失合適的員工？

● 對于他們的發(fā)展，我們投入了多少？

● 人力資源投入的回報又是多少呢？

尋求這些問題的答案，給委員會以及整個董事會提供了一個更為深刻、更為寬泛的視角，從而帶來了更有意義的洞察和治理。

無限投入與探索

這確實需要董事會成員的很多投入和努力。這也要求管理層提供更完善的數(shù)據(jù)。當然，如果在過去近15年間，整個企業(yè)在人力資源系統(tǒng)上有所投資，那么這些數(shù)據(jù)應(yīng)該是唾手可得的。

問題的關(guān)鍵在于，董事會成員不必將自己局限于公司的“30000英尺”之內(nèi)，因為還有更廣泛的數(shù)據(jù)能被用以進行定期評估，以迅速提供更有價值的洞見。鑒于如此之多規(guī)模不同、屬性復(fù)雜的公司，每位董事會成員都有責(zé)任去深入挖掘這些真相，并始終用自己嬰兒般的好奇去努力探索。