徐滬初

美國(guó)博斯公司全球合伙人，常駐上海。畢業(yè)于上海復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院，并持有英國(guó)曼徹斯特大學(xué)商學(xué)院MBA證書(shū)。

擁有超過(guò)10年管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，在城市、區(qū)域總體規(guī)劃和專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃、品牌營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)外包、國(guó)企改革、媒體戰(zhàn)略等方面形成了系統(tǒng)的方法論和獨(dú)到的見(jiàn)解

比亞迪公司去年四季度的財(cái)報(bào)雖然顯示業(yè)績(jī)呈現(xiàn)出止住下滑的趨勢(shì)，但評(píng)論其是否扭轉(zhuǎn)了頹態(tài)還為時(shí)尚早。好在比亞迪已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題，早在去年8月底就開(kāi)始進(jìn)行了汽車(chē)業(yè)務(wù)部門(mén)的調(diào)整。根據(jù)公開(kāi)資料粗略計(jì)算一下，比亞迪此次組織內(nèi)部裁撤、調(diào)整、劃歸的部門(mén)達(dá)到了九個(gè)。而鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的汽車(chē)銷(xiāo)售部門(mén)的裁員計(jì)劃只是該公司一系列組織內(nèi)部整合的內(nèi)容之一。其實(shí)，比亞迪只是眾多在發(fā)展壯大過(guò)程中不斷調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)的一個(gè)縮影。很多企業(yè)在發(fā)展之初都會(huì)選擇粗獷的發(fā)展模式，而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為了企業(yè)“上臺(tái)階”的必然選擇。

這時(shí)我們不禁要問(wèn)，如何才能做好組織內(nèi)部的整合？在整合的過(guò)程中有什么值得特別關(guān)注的關(guān)鍵要素？整合后管理的難度和挑戰(zhàn)又有哪些？回答這些問(wèn)題，首先要明確內(nèi)部整合的三個(gè)內(nèi)容：整合什么？如何整合？如何推進(jìn)？

整合什么？也就是要了解企業(yè)內(nèi)部整合的內(nèi)容是什么。在規(guī)劃整合內(nèi)容的時(shí)候，要考慮四個(gè)關(guān)鍵要素，這些要素會(huì)直接影響到整合的成效。第一，組織內(nèi)部的整合是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和未來(lái)愿景相匹配；第二，整合之后是否能夠很好地實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)；第三，整合是否充分考慮到了可能會(huì)出現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部文化的沖突；第四，整合是否涉及財(cái)務(wù)、法律、資產(chǎn)等潛在風(fēng)險(xiǎn)。

如何整合？其實(shí)就是如何通過(guò)系統(tǒng)化的方式制定出一個(gè)行之有效的整合方案。一個(gè)整合方案的好壞，需要進(jìn)行全盤(pán)思考，從企業(yè)戰(zhàn)略、利益平衡、組織架構(gòu)，到具體的管理運(yùn)營(yíng)，以及包括文化方面的考量。具體歸納起來(lái)，有四個(gè)方面需要特別關(guān)注。第一，在整合方案中如何體現(xiàn)和明確整合后的部門(mén)職能的發(fā)展戰(zhàn)略；第二，如何平衡和協(xié)調(diào)整合之后涉及的各方利益；第三，整合方案里如何體現(xiàn)整合后公司的組織架構(gòu)以及公司的運(yùn)營(yíng)，也就是說(shuō)整合后的公司如何在流程上、系統(tǒng)上進(jìn)行更好的管理；第四，如何在整合方案里體現(xiàn)文化氛圍，使來(lái)自不同部門(mén)的員工在整合后依然繼續(xù)保持對(duì)公司的熱情和忠誠(chéng)，這一點(diǎn)對(duì)整合方案能否貫徹執(zhí)行來(lái)說(shuō)是比較重要的。

怎樣推進(jìn)？這個(gè)階段涉及的面很廣，因此為了使整合方案順利地推進(jìn)，需要一個(gè)執(zhí)行力很強(qiáng)的項(xiàng)目管理辦公室（Project Management Office，PMO），整個(gè)方案的推進(jìn)過(guò)程中要獲得企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的直接參與和全力支持。而從方案的實(shí)施到具體內(nèi)容的推進(jìn)策略上，成功的整合要注意六個(gè)方面的內(nèi)容。第一，不管如何整合，都要充分將整合后的公司與客戶(hù)的利益緊密地聯(lián)系在一起，要讓各方了解到整合后的公司將為客戶(hù)帶來(lái)更多的利益；第二，整合策略和目標(biāo)，以及整合的協(xié)同效應(yīng)應(yīng)該盡早與利益相關(guān)者進(jìn)行溝通，越早越好；第三，盡快穩(wěn)定整合后的組織，這其中包括了組織架構(gòu)的搭建、核心崗位的制定、關(guān)鍵員工的確定等，這一點(diǎn)很關(guān)鍵，不宜拖泥帶水，越早確立越好；第四，要使組織中的員工主動(dòng)積極地參與到變革管理的工作中，從而推動(dòng)整合的進(jìn)程；第五，要考慮怎么能使項(xiàng)目管理更高效，這個(gè)過(guò)程涉及整個(gè)方案框架的制定以及實(shí)施的方法和監(jiān)管手段等；第六，在整個(gè)整合過(guò)程中，各階段有各階段的目標(biāo)，應(yīng)該在早期階段就讓參與者了解整合的目標(biāo)，這對(duì)之后整合方案的推進(jìn)有著很大的影響。

比亞迪的裁員是為了精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)，但還有一種情況，組織架構(gòu)的重組使職能疊加，機(jī)構(gòu)變得臃腫，帶來(lái)的結(jié)果有時(shí)并不盡如人意。如果是這種情況的話，管理的層級(jí)和幅度肯定會(huì)增加，管理的技巧和能力都需要提升。這時(shí)整合后管理的難度和挑戰(zhàn)體現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)上，應(yīng)該更多地去考慮如何將各個(gè)部分設(shè)計(jì)得更精簡(jiǎn)有效，而不是各部門(mén)的簡(jiǎn)單疊加。其次，為了達(dá)到更好的管理質(zhì)量，要充分考慮人力資源的數(shù)量以及質(zhì)量，在保證數(shù)量的同時(shí)也要保證一定數(shù)量素質(zhì)比較高的員工。在進(jìn)行整合后管理時(shí)，這兩個(gè)方面都要得到充分考慮，缺一不可。

組織內(nèi)部的整合是件大工程，牽扯到企業(yè)管理的方方面面，這使整合之后如何保證平穩(wěn)的運(yùn)營(yíng)顯得至關(guān)重要。首先，企業(yè)必須達(dá)到戰(zhàn)略上的認(rèn)同，整合之后要進(jìn)行廣泛的宣傳，以達(dá)到戰(zhàn)略高度認(rèn)同的目的，沒(méi)有認(rèn)同的話人心就不穩(wěn)，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)傷害。其次，組織架構(gòu)要盡快穩(wěn)定，核心人員要盡快到位。再次，穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的核心是要用業(yè)績(jī)來(lái)證明整合方案的可行性，是否增強(qiáng)了協(xié)同效應(yīng)、是否考慮了利益相關(guān)者，等等。最后，要制定一個(gè)公開(kāi)透明的機(jī)制體系，讓員工了解變革的狀況和進(jìn)程，感受到變革與他們是息息相關(guān)的事情。

在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，組織內(nèi)部的整合和調(diào)整在所難免。在整合之前做好詳細(xì)的調(diào)查和方案，明確整合的目的；在整合之中認(rèn)真執(zhí)行方案的規(guī)劃和細(xì)節(jié)，協(xié)調(diào)整合的步伐；在整合之后盡快實(shí)現(xiàn)方案的規(guī)劃和目標(biāo)，檢驗(yàn)整合的效果，將為整個(gè)整合方案帶來(lái)事半功倍的結(jié)果。