公司在制定戰(zhàn)略時(shí)常常重復(fù)出現(xiàn)一系列錯(cuò)誤，最終導(dǎo)致公司的失利。這些錯(cuò)誤包括：

1.將戰(zhàn)略目標(biāo)定位為“做到最好”。這幾乎是所有戰(zhàn)略失誤的根源。人們總是認(rèn)為做到最好就能贏得勝利，但做到最好往往十分困難，結(jié)果常常是戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)效益不佳。事實(shí)上，“做到與眾不同”是更好也更有效的替代選項(xiàng)。

2.混淆市場(chǎng)定位與戰(zhàn)略。戰(zhàn)略從對(duì)客戶及其需求的出發(fā)本無(wú)可厚非，但僅僅關(guān)注價(jià)值主張無(wú)法構(gòu)建起穩(wěn)健的戰(zhàn)略，公司還需要重視供應(yīng)方面的價(jià)值鏈。只有將供需兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)方能形成有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。

3.高估自身的優(yōu)勢(shì)。公司在自審時(shí)常常出現(xiàn)內(nèi)視偏差，喜歡以自認(rèn)為的強(qiáng)項(xiàng)為基礎(chǔ)來(lái)形成戰(zhàn)略。而忽視了一點(diǎn)：真正符合戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是公司能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好的地方。而這種優(yōu)勢(shì)常常不在于公司哪里做得好，而在于公司哪里與眾不同，是否選擇了不同的資源配置方式。

4.錯(cuò)誤地定義公司業(yè)務(wù)。營(yíng)銷學(xué)經(jīng)典理論認(rèn)為：鐵路沒能看到自身屬于交通運(yùn)輸業(yè)這一點(diǎn)，從而忽視了來(lái)自卡車和飛機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。但是，即便鐵路屬于交通輸運(yùn)業(yè)，它依然保有本身的特點(diǎn)和特殊的價(jià)值鏈。鐵路行業(yè)在戰(zhàn)略制定中應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。如果哪天鐵路公司管理人想要收購(gòu)航空公司以便在交通運(yùn)輸業(yè)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那就危險(xiǎn)了。類似的，當(dāng)公司業(yè)務(wù)范圍僅僅包括全國(guó)范圍或者鄰近國(guó)家時(shí)，從全球角度來(lái)定義行業(yè)也很危險(xiǎn)。

5.最糟糕的戰(zhàn)略莫過(guò)于沒有戰(zhàn)略。很多管理者認(rèn)為他們制定了戰(zhàn)略，而事實(shí)上并沒有，至少?zèng)]有一個(gè)嚴(yán)格的、滿足經(jīng)濟(jì)意義和基礎(chǔ)定義的戰(zhàn)略。

為何出現(xiàn)這些錯(cuò)誤？有限的、錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)，或者對(duì)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者的分析不到位——即戰(zhàn)略制定者沒能正確地理解“競(jìng)爭(zhēng)”確實(shí)會(huì)影響戰(zhàn)略的正確性。但更重要的干擾來(lái)自公司內(nèi)部系統(tǒng)、組織文化以及決策制定過(guò)程中隱藏的偏見，如激勵(lì)方式錯(cuò)誤、管理者不擅權(quán)衡。而來(lái)自外部的行業(yè)專家、金融分析師等也常常扮演“戰(zhàn)略殺手”的角色。另外，隨著人們對(duì)資本市場(chǎng)的重視與日俱增，資本市場(chǎng)對(duì)戰(zhàn)略的侵害也愈發(fā)嚴(yán)重。單純追求短期股東價(jià)值的目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造都是毒藥。