2012年是央企負責人第三個任期即初步實施價值管理的最后一年， 也是始自2010年央企全面推行的經(jīng)濟增加值考核由“先引入”階段向“后規(guī)范”階段（將于2013年開始）過渡的關鍵性一年。國資委副主任黃淑和在不久前舉行的中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核工作會議上，對央企2012年的管理創(chuàng)新作出一項重要工作部署， “要深化經(jīng)濟增加值考核，抓緊建立健全經(jīng)濟增加值動態(tài)監(jiān)測制度，全面開展價值診斷活動”。

自國務院國資委于2003年成立并行使對中央企業(yè)的監(jiān)管職責以來， 央企先后連續(xù)經(jīng)歷了三個重要的管理提升階段， 即目標管理（2004—2006年）、戰(zhàn)略或全面預算管理（2007—2009年）和以經(jīng)濟增加值考核為核心的價值管理（2010—2012年）。這三個階段的管理提升， 使央企的經(jīng)營表現(xiàn)、價值創(chuàng)造除少數(shù)年份受外部經(jīng)濟波動的影響外， 取得了有目共睹的優(yōu)異成績。對經(jīng)濟增加值進行動態(tài)監(jiān)測與價值診斷，意味著2012年央企將由迄今以來基本借鑒國外成熟模式的管理提升進入到超越國外管理體系邊界的管理創(chuàng)新階段，由著眼于本土環(huán)境的個性化改造擴展為對國外經(jīng)典方法體系的更新?lián)Q代。

相對傳統(tǒng)經(jīng)營業(yè)績考核指標而言，經(jīng)濟增加值的動態(tài)監(jiān)測，包括空間和時間兩個維度。從空間上看，考核指標需要逐層、逐項分解， 即通過被分解的財務或非財務經(jīng)營性要素（指標化的要素或監(jiān)測指標）， 量度各要素在企業(yè)匯總考核指標中所作的貢獻或所占有的份額， 比較同類要素間（如產(chǎn)品的產(chǎn)量、銷量和訂單等）的價值貢獻差異， 并且據(jù)此分析從要素到考核指標之間的驅動路徑，發(fā)現(xiàn)那些決定考核指標數(shù)值方向和程度的關鍵因素。從時間上看，就是將考核年度細分為一個個區(qū)間（月度）， 通過考核指標各分解要素（監(jiān)測指標）在細分時段的表現(xiàn)和進度， 以預期考核目標實現(xiàn)的程度， 識別哪些要素在時間上對考核目標的實現(xiàn)具有關鍵性的影響。

經(jīng)濟增加值動態(tài)監(jiān)測在理論上和方法上還顯現(xiàn)出另一項重要的特質，就是在經(jīng)濟增加值同時衡量營業(yè)利潤和資本成本的基礎上， 由于動態(tài)監(jiān)測所要求的考核指標多層、多元分解， 使得經(jīng)濟增加值動態(tài)監(jiān)測在（源自底層的）經(jīng)營要素層面的分解， 不得不透過資產(chǎn)負債表匯總性質的資本面（作為資本來源的貸方）而平移到資產(chǎn)負債表的一個個與經(jīng)營要素掛鉤的資產(chǎn)面（作為資本運用的借方）。

據(jù)此，企業(yè)可以作出以資源配置和調整為核心內容的、建立在從經(jīng)營底層到企業(yè)匯總性財務指標分析基礎上的、定量與定性相結合的動態(tài)經(jīng)營決策。這種依托動態(tài)監(jiān)測的經(jīng)營決策方法， 其科學性、實用性與合目的性均已遠遠超越了傳統(tǒng)的年度與匯總衡量、分析基礎上的經(jīng)營決策靜態(tài)方法。

國資委在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟增加值動態(tài)監(jiān)測和價值診斷，倡導管理創(chuàng)新，有助于從方法、技術和操作上支持央企發(fā)展戰(zhàn)略框架下的股東價值創(chuàng)造與提升， 為其在現(xiàn)時和今后若干年期間面對的全球經(jīng)濟動蕩甚至衰退中減緩業(yè)績的下滑提供了支持。同時，將使得央企有能力在一個經(jīng)營期間的最小時間單元（月度）對經(jīng)營中存在著的問題作出及時、科學的判斷， 為經(jīng)營決策提供依據(jù)，對戰(zhàn)略與價值的目標實現(xiàn)作出協(xié)調，從而全面、大幅提高管理水平，加速形成在全球競爭中的優(yōu)勢。再次，將進一步激發(fā)資本市場對央企上市公司并購重組的認同和熱情，這對于中央企業(yè)持續(xù)擴大證券化比重、增進并購的成功機會、降低融資成本、靈活進行戰(zhàn)略性重組、以產(chǎn)融結合的方式加速在全球的產(chǎn)業(yè)集中與產(chǎn)業(yè)鏈升級均將發(fā)揮至關重要的作用。此外，中央企業(yè)的管理創(chuàng)新，還將加快國民經(jīng)濟多成分經(jīng)營主體間產(chǎn)業(yè)格局的變化。

目前，筆者已與國資委共同完成經(jīng)濟增加值動態(tài)監(jiān)測體系的方法、工具與操作規(guī)范的構建， 實現(xiàn)了兩項核心功能。首先，建立了資產(chǎn)（設備）—業(yè)務（產(chǎn)品/服務/工程）對應的數(shù)量關系和數(shù)量分析模型，使得任何一個經(jīng)營層面的底層要素或監(jiān)測指標， 可通過盈利路徑和資產(chǎn)路徑， 計算出其在企業(yè)經(jīng)濟增加值中的份額，由此保證了一項經(jīng)營性底層指標的價值貢獻衡量的技術可行性和可操作性， 并且使得企業(yè)匯總衡量的價值可以依產(chǎn)品、訂單、成本費用等經(jīng)營要素進行分解、量度以及在其之上的價值分析與價值診斷的實施。其次， 借鑒成本或管理會計中的“成本動因”模式或機制， 通過以收入、成本費用和資產(chǎn)等為基礎或載體的“分配因子”， 建立了從產(chǎn)品銷量、成本費用、資產(chǎn)設備類經(jīng)營性監(jiān)測指標到經(jīng)濟增加值之間的多層級、多要素價值驅動路徑， 以此保證了經(jīng)濟增加值指標與經(jīng)營層面的有機融合， 使得戰(zhàn)略導向的經(jīng)營增加值考核、價值管理得以在經(jīng)營層面落地生根。在此基礎上， 價值診斷作為一套分析的框架也就具備了針對性、現(xiàn)實性和可操作性。而相關政策一旦據(jù)此制定， 即形成經(jīng)濟增加值動態(tài)監(jiān)測與價值診斷的管理制度。

以經(jīng)濟增加值動態(tài)監(jiān)測及價值診斷為代表的管理創(chuàng)新，將全面、系統(tǒng)、深刻地改變央企高管和業(yè)界對經(jīng)濟增加值考核及其導向的價值管理的認識和對培訓內容的期待。央企不宜再孤立地看待經(jīng)濟增加值考核及其具體操作流程， 謹防對經(jīng)濟增加值的認識跌入資料瀏覽、工作總結和現(xiàn)象觀察的陷阱， 更不能簡單地將經(jīng)濟增加值考核作為一項無須思考其內涵、聯(lián)系其理論、把握其方法的具體工作任務和部門職責。以往那種將經(jīng)濟增加值考核和價值管理的理解僅僅視作借助培訓的“知識吸收”和“概念掃盲”，以為相關工作無關于國資委的政策意圖和企業(yè)戰(zhàn)略要求的認識， 將會導致對國資委推行經(jīng)濟增加值考核與價值管理的政策產(chǎn)生重重誤解， 對即將在央企全面開展的管理創(chuàng)新造成行動上的遲疑和思想上的抵觸。

（作者系中國經(jīng)濟增加值應用研究會會長，國務院國資委經(jīng)濟增加值、價值管理咨詢顧問， 魯賓數(shù)唯管理咨詢北京有限公司董事長）