整理者按：黨的十四大后，國企改革從以往的放權讓利、政策調整進入到轉換機制、制度創(chuàng)新階段。1997年黨的十五大又提出國有大中型骨干企業(yè)改革和脫困的三年目標。一批國企脫穎而出，在極其艱難的條件下完成了改革與脫困的任務，并發(fā)展壯大?！肮埠蛧I(yè)長子”鞍鋼是其中的一個成功典型。而在改革之初，鞍鋼所遇到的問題和困境在當時國企中是具有普遍性的，甚至更嚴重，肩扛“規(guī)模最大、設備最老、負擔最重”三座大山。因此，了解鞍鋼的改革歷程，有利于我們更好地認識那段國企改革的歷史，對進一步推進國企改革也有借鑒意義。為此，我們采訪了中國工程院院士、鞍鋼原總經理劉玠。他是一位典型的專家型企業(yè)家，說話果斷，目光中透著堅毅。正是他帶領的團隊給鞍鋼動了“大手術”，救活了鞍鋼，改變了鞍鋼的命運。

偏偏跳進“火坑”

我是1994年底從武鋼調到鞍鋼的。1968年，我從北京鋼鐵學院機械系研究生畢業(yè)，分配到武鋼。在武鋼，我一步步從鉗工、車間副主任、熱鋼廠廠長助理、廠長、設備副總經理，一直做到第一副總經理兼總工程師，干了26年。

上世紀90年代初，劉淇、劉本仁和我分別是武鋼總經理和副總經理，人稱“武鋼三劉”。我和劉淇是1985年在一個文件上任命的副總經理，他抓生產，我抓設備。1992年武鋼領導班子調整時，劉淇升任總經理。1993年劉淇調到冶金部工作后，武鋼的領導班子再次進行調整，劉本仁任總經理，我任第一副總經理兼總工程師。這兩次領導班子調整都對我進行了考察，組織上覺得我的主要問題是心直口快，容易得罪人，說我得慢半拍，什么事情都得穩(wěn)著一點。我說我這一點很難改。劉本仁是1989年提為副總工程師的，從資歷上講我比他要老一點，這就出現(xiàn)了我和劉本仁怎么處、怎么擺的問題。

從1993年到1994年一年左右的時間里，組織上幾次要將我調離武鋼。首先是湖北省調整領導班子，我是被考察人選之一。中組部地方局一位領導找我談話，說：劉玠同志，經過考察，覺得你還是很優(yōu)秀的，希望你到湖北省工作。那時，湖北省正好要開人代會，副省長要由人代會任命。當時我想了很多，第一個考慮是擔心去省里配合不好，之前武鋼去的領導和省里領導多少有點不同意見。第二個考慮是我心直口快，擔心到省里不能勝任領導職務。第三個考慮是我當時負責的兩個大項目還沒有完成，放心不下。所以我回答說：“如果組織決定了，我沒有什么好說的。但如果組織上還征求我的意見，我覺得我性格不太合適，而且還有任務沒有完成?！敝薪M部的同志說：“你是研究生畢業(yè)，到省里很快就會適應的。這樣吧，你就一顆紅心兩手準備吧!”過了兩個星期，湖北省有了其他人選，這件事就此作罷。大概過了半年，冶金部通知我，讓我到北京鋼鐵研究院當院長，考慮到鋼鐵研究院和我的專業(yè)不是特別吻合，我答復說：“如果組織上定了我就服從，如果組織上還要聽我的意見，那我還是不愿意去?！逼溟g，還有一個插曲，冶金部曾決定調我到寶鋼去，我很愿意去，畢竟是在上海長大的，但后來也沒去成。

有了上述幾次“折騰”，我知道注定要離開武鋼了。1994年底，我突然被調去鞍鋼，既是意料之外，也是情理之中吧。

確定我去鞍鋼前，冶金部徐大銓副部長征求了我的意見。1994年12月26日晚，劉淇部長親自打電話，說中央政治局常委會已經研究過了，國務院的文件也要下來了，由我任鞍鋼黨委副書記、總經理，兼鞍山市委常委。27日，冶金部劉淇部長、徐大銓副部長、吳溪淳副部長(兼鞍鋼黨委書記)和人事部張學忠副部長一起送我到沈陽，當晚就會見了遼寧省委書記顧金池和省長聞世震同志，商量第二天怎么去鞍鋼。當時，經過慎重考慮，這個消息并沒有事先通知時任鞍鋼總經理的李華忠。第二天，我先沒有出面，由人事部、冶金部的領導找他通氣，李華忠當時要求見見我。然后，鞍鋼就召開領導班子會議，宣布中央的決定。當天下午開大會宣布，我作了簡單的表態(tài)，宣布29日開始調整。

鞍鋼的地位曾經舉足輕重，然而確立社會主義市場經濟體制后，國有企業(yè)轉軌之痛，在鞍鋼身上有了更為突出的體現(xiàn)。初到鞍鋼時，企業(yè)已呈衰世之相，將萎之華，慘于槁木，面臨的嚴峻形勢大大出乎我的意料：設備陳舊老化，已經有50年歷史的高爐經常被“開膛破肚”，多次維修；合同嚴重不足，產銷率僅為80％；陷入三角債泥潭，回款率只有65％，人欠我138億，我欠人86億；資金斷流，已拖欠職工3個月工資，兩座高爐因沒錢買煤而停了下來，眼下就靠黨員集資7000萬元勉強維持生產……在這種情況下，我竟然選擇去收拾鞍鋼這個爛攤子，很多人難以理解，更有人直言：“劉玠是跳到火坑里去了!”其實，我當時想法很簡單，覺得在武鋼打拼了20多年，到鞍鋼去，不管是搞生產經營還是搞技術，心里都有一點兒底，至少能夠發(fā)揮我的作用。

觀念轉變最痛苦

形勢逼人，鞍鋼不動“大手術”，真的要“完蛋”。但改造一家老企業(yè)遠比創(chuàng)立一家新企業(yè)要難得多，正如把一件不合身的舊衣服改成合身的衣服，比做一件新衣服更難。冰凍三尺非一日之寒。鞍鋼長期計劃經濟條件下形成的重數(shù)量而不重質量、重計劃而不重市場等思想觀念，根深蒂固，積重難返。具體來講，一是長期形成的優(yōu)越意識，看不到差距與問題。計劃經濟下，作為“共和國的長子”、屢創(chuàng)新中國鋼鐵工業(yè)第一的鞍鋼，枕著昔日成績，總覺得自己產品是最好的，自謂“鋼老大”。而且，長期“皇帝女兒不愁嫁”，產品由國家包銷，鞍鋼人有的是甲方的“霸氣”和“豪氣”，缺少服務客戶的“乙方意識”。在“客戶就是上帝”的市場經濟下，鞍鋼人一時轉不過彎來，說：“客戶是上帝，那我們是什么?”二是長期形成的依賴意識，總以為鞍鋼是國家的功臣，有問題國家會救，不愿下狠手也不敢下狠手整治管理的混亂。當時鞍鋼吃“大鍋飯”，人浮于事，管理松散，責任不明，真是“一個人干，兩個人看，三個人在搗亂”。三是長期形成的計劃意識，在市場經濟條件下，仍然沿用計劃經濟的機制來運作，價格不隨行就市，市場上的鋼材價格已經猛跌了，鞍鋼的鋼材價格卻居高不下，賣不出去就賒銷，不給錢先拿貨。因此，1994年的銷售收入賬面上是197億元，回款卻只有70多億，資金陷于斷流。

很明顯，轉變觀念成為鞍鋼改革繞不開、跳不過的關鍵問題。于是，我們對癥開了三劑“猛藥”，作為改革的突破口。

首先，消除鞍鋼人“鋼老大”霸氣，樹立質量意識和服務意識。我們從現(xiàn)實“痛處”人手。一汽原來是鞍鋼的老客戶，可后來鞍鋼被一汽“拋棄”了。1995年夏，我讓鞍鋼宣傳部派人去長春一汽，任務只有一個：搞清楚一汽為什么不買我們的鋼材。一汽一位老工人把鞍鋼的板材和其他廠家的板材放在一起，說：“你們自己看，你們的鋼板有毛刺，家雀都不敢落，怕扎腳啊!”趁熱打鐵，圍繞這件事，我們在鞍鋼展開了一場“客戶就是上帝”的大討論。通過討論讓大家明白：市場經濟的原則就是，“老大”永遠是用戶，用戶永遠是對的!

其次，對混亂管理“下狠手”，嚴格財務核算，嚴格管理。針對1994年以前一度強調權力下放所造成的資金外流嚴重現(xiàn)象，我們對各廠礦、二級公司、大大小小幾十個度假村和銀行的2000多個賬號進行了清理整頓，實施了資金、財務、供銷管理體制的系統(tǒng)改革。在治理生產混亂上，更不容情。一次，廠區(qū)門衛(wèi)擅自離崗，讓我給撞上了，我當即勒令他下崗。一次，接貨的客戶反映在一塊鋼板上發(fā)現(xiàn)了腳印。我強調不能藏著掖著，必須一查到底，責任到人，結果一個車間主任被免職。有一次，我走到鐵路道口，看到總是紅燈，半天不變綠，上去一看，原來信號工人兩把椅子一并，在那里睡大覺。后來我們把這個單位的黨委書記、經理全部免掉。做這些事，我心里也覺得很難受，但不這么做，更大的利益要受到影響，更大的方向要受到干擾，更大的決策你下不了手，即使很痛苦也得做下去。這幾件事在鞍鋼掀起了巨大波瀾，大家再也不敢置制度于不顧，玩忽職守，工作紀律和精神面貌煥然一新。

再次，對賒賬說“不”，硬性規(guī)定不給錢不發(fā)貨。當時鞍鋼只有這樣才能正常運轉，否則白給了東西，還得裝孫子到處討錢。這一下，銷售部門急眼了，說不賒賬賣不動，拿不到合同。我說，只有質量不好的產品，沒有市場上賣不掉的產品，堅決頂了回去，要求銷售部門必須做到兩個保證——保證拿到合同、保證不賒賬，但不限制銷售價格，讓市場來定價，可以一直降到有人要為止，虧不虧損另當別論。合同拿回來了，再找價格低的原因，弄清楚是質量不好、市場不對路，還是其他原因，進一步解決問題。

轉變觀念所遇到的阻力，工作中的艱難程度，真是一言難盡。大的小的，輕的重的，每一次都要經過新舊思想的激烈碰撞。比如，為了美化廠區(qū)環(huán)境，我們拆除一些舊房子搞綠化，好多老工人罵我是敗家子!當然，有些職工的觀念一時轉不過來，這不能全怨他們，這是長期的計劃經濟造成的。

一年多時間后，通過新“官”上任的“三把火”，鞍鋼扭轉了局面，初步實現(xiàn)了生產正常化。吳邦國委員長曾說：“1993年我到過鞍鋼，當時的煉鋼廠烏煙瘴氣，至今記憶猶新。想不到那么難辦的事情，你們在一年零九個月的時間就辦到了?！?/p>

體制機制改革是攻堅戰(zhàn)

在轉變觀念的同時，我們努力推進配套的體制機制改革。當時，鞍鋼真是太大了，號稱50萬人，其中全民所有制職工19.2萬人、集體所有制職工18.5萬人，還有全民所有制和集體所有制離退休職工12萬人；既有全民企業(yè)，也有安置返城知青和職工子女就業(yè)的集體企業(yè)，離退休職工還搞了“老有所為”公司，辦了一大批第三產業(yè)實體，所有虧損單位靠吃補貼過日子。另外，鞍鋼還是一個“大而全”的小社會，有十幾個醫(yī)療單位、十幾所中小學、80多個度假村等等，社會負擔十分沉重。人家說鞍鋼除了沒有檢察院和法院外啥都有，我們的一個偏遠礦山連殯儀館都有。這種“大”說明了什么?說明產權不清、權責不明、企業(yè)辦社會負擔沉重、勞動生產率低。50萬人同吃800萬噸鋼鐵飯，人均產鋼只相當于世界先進水平的1／50。這種現(xiàn)狀不改變，在激烈的市場競爭中，不用說被先進企業(yè)打敗，自己也非把自己拖垮不可。所以說，不改革就沒有出路，鞍鋼改革是被逼出來的。

鞍鋼怎樣改革?就是按照中央提出的建立現(xiàn)代企業(yè)制度“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”十六字方針的要求，精干主體、分離輔助、減員增效、轉機建制。核心問題就是主業(yè)精干，輔業(yè)分灶吃飯，獨立核算，把責任說清楚。我知道難以一步到位，步驟上分兩步走，第一步“劃小核算單位”，分灶吃飯；第二步“主輔分離”，精干主體。

劃小核算單位，是從弓長嶺礦山公司和鞍鋼礦山公司開始的。到兩個礦山公司時，一測算把我嚇了一跳，1萬多人的弓長嶺礦山公司，一年虧損竟達4.5億元，鞍鋼礦山公司一年虧損3.9億元，而且礦石價格大大高于進口礦石價格。當天晚上我覺都沒睡好，第二天早早就找到弓長嶺礦山公司經理，問他一年發(fā)工資要多少錢，他說一年工資1.06億元。從經濟角度講，把兩個礦山公司停下來，工資照發(fā)，白吃白喝，也就花兩三個億，還能省五六個億，然后買進口礦石都劃算。但不能這么做，保持幾萬職工隊伍穩(wěn)定可是大事。傳統(tǒng)的計劃體制只要生產局面，不要生產效率，是造成這種情況的根源，所以必須從體制上解決問題。從1995年第二季度起，我們就要求兩個礦山公司獨立核算，工資和效益掛鉤，按市場化運作，三年扭虧。并公開承諾：如果完成了目標，公司領導將被授予勞模稱號，晉升兩級工資。當時我們班子討論的時候，大家認為任務不可能完成。但實踐證明，改革的效果非常好，不僅提前實現(xiàn)了扭虧目標，而且在礦石價格大幅度降低的情況下，仍有效益。

劃小核算單位走出了體制機制改革的第一步，但很快就出現(xiàn)了新的問題：經濟效益好了，職工普遍都要求漲工資，這既讓公司承擔不起，也不能調動生產積極性。而且隨著鞍鋼技術改造、產品質量提高，感覺高水平的人才留不住了。比如，現(xiàn)在南京鋼廠的總工程師，就是從鞍鋼跳槽的。因此，我們領導班子討論的時候，就提出要按照貢獻和水平漲工資，但這一點在鞍鋼實行起來卻很困難。比如，炊事員就會說：“我不供你們飯吃，你們能正常上班嗎?”離退休職工也不干了，認為：“我們創(chuàng)造下來的天下，你們現(xiàn)在漲工資，我們的功勞到哪去了?”形勢逼著我們進一步改革，關鍵就是“主輔分離”。但如何劃分“主”和“輔”是個難題，阻力非常大，大家都不傻，誰也不愿意劃到輔業(yè)。

改革工作漸進展開。從1995年開始，在清產核資、界定產權的基礎上，我們將35個廠礦中的74個集體所有制企業(yè)與主廠分離。國企改革最困難的是富余人員安置，在這個問題上必須慎之又慎，為此鞍鋼成立了實業(yè)發(fā)展總公司，建立了分流和安置富余人員基地，將60個第三產業(yè)、老年實業(yè)等經濟實體劃歸其統(tǒng)一管理，并大力發(fā)展非鋼產業(yè)，安置分流人員。后來，我們又進一步將鋼鐵主業(yè)所屬的設備檢修、生活后勤服務系統(tǒng)納入新組建的設備檢修協(xié)力中心和生活后勤協(xié)力中心管理。

截2005年底，輔業(yè)部分累計減虧增效近200億元，實際上就是分灶吃飯和不分灶吃飯效益差200個億，可見分灶吃飯帶來的效果。鞍鋼主業(yè)人員從10.57萬人減少到2.48萬人，人均鋼產量由77噸／年增加到828噸／年，達到國內先進水平，促使整個鞍鋼效益得到極大提高，不僅主業(yè)職工獲得更好的待遇，反過來也有更大的財力去支持輔業(yè)，全體職工得益。

在精干主體的同時，我們狠抓基礎管理，通過“三項制度”(分配制度、勞動制度、干部制度)的改革來調動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。干部制度改革，著力創(chuàng)建能上能下的競爭賽馬機制，看每個人能夠在崗位上創(chuàng)造怎樣的業(yè)績，每年拿出10％實行末位淘汰；勞動制度改革，強調員工公開選拔，競爭上崗；分配制度改革，對不同人員實行不同分配制度，有崗薪制，有年薪制，有效益工資制，有期權制。

下崗分流是“燙手山芋”

鞍鋼當時面臨的主要困難，人多是一大方面。下崗分流是企業(yè)脫困的必由之路，但也是個“燙手山芋”，弄不好要出大亂子。就像一艘大船超載要沉了，必須有一部分人下海，會游泳的自己先跳下去，或者愿意作出犧牲的人跳下去，船才會不沉，否則誰都別想活。誰作出犧牲呢?這是很殘酷的。

先不說下崗，就是分流也很棘手。在獨立核算、自負盈虧的改革中，鞍鋼行政處的小車隊劃開以后，三年核算都虧損，工資漲不上去，我們只好把它劃歸鞍鋼商貿集團。結果職工不干了，說：“我們生是鞍鋼的人，死是鞍鋼的鬼，怎能劃到鞍鋼商貿去呢?”為此，職工不僅不斷上訪，還從早到晚把我家圍了半年。我同他們對話四次，說鞍鋼商貿是鞍鋼90％控股的，實際上還是鞍鋼的，但就是講不通。我只好和他們“打游擊”、“躲貓貓”。后來我仔細思考后覺得，改革是為了大家的利益，我和他們不應該是對立的。當時剛好到了“五一”節(jié)放假期間，我就主動到工人家去做工作。我記得去了一位苗姓領頭工人家里，我問他到底是什么情況，為什么會這樣。他很感動，說從來沒有鞍鋼的老總到他家看過，保證以后絕對不帶頭去鬧了。我們也作出承諾，保證他們的勞動關系還在鞍鋼；同時，又出錢給車隊添置了幾臺新車，讓他們能夠更好地開拓市場，這樣問題總算得以解決?，F(xiàn)在這個車隊積極參與運輸市場招標，貨源充足，職工隊伍也很穩(wěn)定，他們才漸漸理解了當初的政策。

1998年，朱镕基同志在東北四省區(qū)黨政負責人座談會上強調：三年擺脫困境，除了制止重復建設和盲目建設外，減員是一個主要途徑。為了減員，當時我們提倡“居家休息”，就是鼓勵屆滿30年工齡和50歲的人，離崗過居家生活。當時給的政策是退休工資不變，補助照發(fā)，還適當給一點補貼。在這種情況下，有部分滿足條件的工人要求“居家休息”。有些不具備條件的，也想方設法“居家休息”，鞍鋼一下子減了約2萬人(當然也要承認，在具體操作過程中有執(zhí)行不當?shù)膯栴}，比如說有些吊兒郎當?shù)?，就被某些部門領導動員回家，也有領導說“你們今年不走明年也得走”的強硬話語，還存在極少數(shù)該走又未走的情況)。但后來形勢大變，通過下崗分流、改革改造等多種措施，鞍鋼效益上來了，工資提高了，年平均工資大概由8000余元漲到3萬多元。這時，已“居家休息”的職工不干了，覺得被騙了，要求重新返崗，不給安排就上街游行，游行隊伍最多的時候達到三四千人。

當時李克強同志擔任遼寧省委書記，他親自給我打了三次電話過問此事，要我們切實妥善解決這一問題。我理直氣壯地說：“我沒有錯啊，開始是群眾要求退休回家，現(xiàn)在要求上崗，崗位都已經給別人了，哪有崗位啊!本來兩個人干的活，現(xiàn)在一個人比兩個人還干得好?！爆F(xiàn)在想來，當時我想得過于簡單，“居家職工”對鞍鋼的改革和發(fā)展作出了貢獻，承擔了改革的陣痛，為大局作出了犧牲，應該設身處地理解他們的心情，照顧他們的利益。

后來，為了平息事態(tài)，鞍鋼適當提高了退休人員的待遇和“居家職工”的補貼，對外招工時也優(yōu)先考慮“居家職工”，這樣才逐漸把“居家職工”穩(wěn)定下來。當時，我覺得工人“居家休息”，工資不減還給適當補助，已經很不錯了。今天回過頭來想，當時工資還很低，而鞍鋼的經濟效益已明顯好轉，再多增加一點“居家職工”的補貼，是有這個能力的，未嘗不可。

下崗分流是痛苦的，具體的操作今天看來也有可檢討之處，但總的來說，是大勢所趨，是迫不得已而為之，我個人沒有私心，對職工的利益能關心照顧的，也都盡力做到。但在我到鞍鋼后的前三次職工代表民主評議時，職工代表對我卻提出不少意見。2000年末，鞍鋼第四屆職工代表大會的民主評議前，工會主席聞寶滿作了即席發(fā)言，請求職工們能給我一個公正的評價，他特別提到：“劉玠作為總經理就更不容易了。幾乎所有的罵名最后都由他一個人擔著。就說我聞寶滿，你們都說我關心職工利益，每年給我的票數(shù)最多?？赡銈冎恢?，我給職工辦的好事，哪樣不經過劉玠點頭?我給職工花的錢，哪筆不是劉玠批的?好人讓我做了，有些不明底里的人卻罵劉玠，說他不關心職工生活，這公平嗎?”聞寶滿話畢，會場靜默了一會兒，接著就爆出了掌聲。坐在前排的幾個女同志竟低頭抹眼淚。聞寶滿的這一舉動，我沒有想到，估計全體代表也沒有想到。最終，這次評議我得票第一。我感到很欣慰，自己的真誠、敬業(yè)最終還是贏得了人心。

黨委和政府在改革中的

作用無可替代

除了“人到哪里去”之外，“錢從哪里來”也是個棘手問題。當時鞍鋼資金短缺到了難以想象的程度，擁有偌大資產的鞍鋼，在1994年底我上任時不得不規(guī)定：5萬元以上的支出，就得由總經理一支筆審批!

面對資金的困境，黨和政府給了巨大的支持。一是政策性貸款。政府指示銀行給我們貸款，以解燃眉之急。當時中國工商銀行給我們貸了一二十個億。雖然全部要按照正常貸款利息支付，但當時能給你貸款就不錯了。二是“債轉股”。國家給了我們政策，把銀行的債務轉成銀行的股份63.6個億。時隔兩年我們又把銀行股份買了回來，因為利潤上來了，我們寧愿付利息，也不愿意給紅利。三是上市融資。我們多次給國務院打報告，我還直接找過朱镕基(時任國務院副總理)匯報，請求國家給鞍鋼注入資本金。我們的理由很充分，國家只給了鞍鋼52.8億資本金，而鞍鋼上繳了700多個億。朱镕基對此十分重視，在報告上兩次批示，第一次批示是：“鞍鋼資本金注入的問題需要統(tǒng)籌良策，予以研究?！蔽覀兛戳撕苁芄奈?。沒多久又第二次批示：“鞍鋼資本金注入問題，看來國家計委、財政部難以通過。唯一的途徑是發(fā)行股票，到香港上市?！?/p>

朱镕基的批示意味著政府財政直接給予支持不可能了，鞍鋼只能走上市融資這條路。但當時鞍鋼還是虧損局面，整體上市完全不可能。我們只好把鞍鋼比較優(yōu)良的資產包裝起來實現(xiàn)部分上市。由于資產質量不太高，我們把富余人員、社會負擔等全部留給母公司，讓上市公司輕裝上陣。后來我又去找朱镕基，他又同意國內發(fā)行3億A股，香港H股是8.9億。當時，寶鋼和武鋼上市都沒有成功，就我們獲得成功。鞍鋼新軋鋼股份也成為香港回歸后第一家上市企業(yè)。其實，我們也面臨著失敗的危險，最后還剩下1／3的股票賣不出去。1997年8月，正逢朱镕基同志視察鞍鋼，劉玠部長等也來了。我們既向遼寧省委書記聞世震報告，希望遼寧省支持一把，也向劉淇報告，希望冶金部支持一把。最后，是光大證券公司給予了支持，把我們剩余的股票全部買去了。這樣我們才發(fā)行成功，一共籌集了約26億資金。26億現(xiàn)在不算什么，但當時就是這26億挽救了鞍鋼。鞍鋼是拿著這筆錢進行技術改造，完成“九五”規(guī)劃的。

國家對鞍鋼改革的支持，最重要的還是體現(xiàn)在政策上。我有一個深刻體會，凡是有國家政策支持的，改革會比較順利。當時下崗分流動作那么大，上訪和游行的壓力那么大，我為什么能頂?shù)米?就是因為國家在這方面有明確政策。“因為結構調整、利益調整，肯定有些人好處多一些，有些人可能會吃點虧，這也是正常的”，“這不是哪個人要這樣做，不這樣做鞍鋼就不能發(fā)展”。反之，如果沒有國家政策支持，鞍鋼自己搞一個東西，往往會碰得頭破血流，職工不買賬。甚至給職工加工資都會出毛病，退休在家的工人會質問：“中央政策依據在哪兒，憑什么加這么多錢?”后來我們得出一個教訓，國家政策有的，嚴格執(zhí)行，絕不漏掉。國家政策沒有的，暫時緩一緩再說。

除了中央和國務院領導以及相關部委的支持，遼寧省、鞍山市的支持幫助和協(xié)調也很重要。畢竟，鞍鋼是在遼寧和鞍山的管轄范圍，不能離開地方而自我孤立。省、市委和政府的支持和幫助是多方面的，比如說鞍鋼的養(yǎng)老保險進入省統(tǒng)籌，醫(yī)療保險、失業(yè)保險都由保險公司承接。鞍鋼剝離社會功能的時候，公安系統(tǒng)交給了地方，一些學校、醫(yī)院放到了地方。一些商貿公司也給了地方?？偟膩碚f，處理這些問題的時候，鞍鋼和地方政府合作比較順利，關系比較和諧。

當然，實事求是地講，在中央、地方和企業(yè)之間，也有分歧、矛盾，造成一些問題久拖不決。鞍鋼的大集體企業(yè)就是一例。在我們看來，鞍鋼辦大集體企業(yè)，是典型的企業(yè)辦社會，是承擔了社會責任，現(xiàn)在要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，本身就要下崗分流，就不能再承擔這么大的責任了，需要中央、地方政府給予重大支持。但中央、地方政府覺得歷史上就是你負責的，這是你的使命。各方對于社會責任的理解有差別，解決大集體企業(yè)的問題就困難重重。

打鐵還得自身硬

俗話說得好，打鐵還得自身硬，身正不怕影子斜。鞍鋼的改革觸動了那么多人的利益，成千上萬雙眼睛緊盯著我。如果我個人作風不正派，有私心或者貪贓枉法，不僅改革不可能成功，說不準自己也搭進去了。而且，鞍山的政治生態(tài)、環(huán)境復雜，這讓我更為謹慎。我任職鞍鋼總經理不到一個星期，就有人拎著一旅行袋現(xiàn)金到我房間，說劉總您剛來鞍鋼需要錢，把錢放下就準備走。我說對不起，請把東西拿走，如果不拿走，我馬上上交。此后不久，政府一個部門的領導對我說這個人是好同志，必須推薦一下。我心想：“好個屁，給我拿來一袋錢?！焙髞聿怀鏊?，這個人被判了無期徒刑。

我的家庭為我的工作付出了很大的犧牲。上任之初，為了照顧讀書的女兒和老母親，我把愛人留在武漢，孑身一人到鞍鋼。但流言和攻訐從一開始就包圍了我，且極富想象力。有人說我是已故國家領導人某某的兒子，攜巨額貸款到鞍鋼“燒錢”。有人說我到鞍鋼不過是混個名頭、鍍鍍金，依據就是我連老婆孩子都沒帶去。后來，鞍鋼黨委書記吳溪淳找到我，說孩子讀書沒辦法，但應該把愛人調來。我理解他的好意，說那就調來吧。我愛人那時還年輕，又是高級工程師，其實安排個崗位沒什么問題。但為了避嫌，為了堵人家的嘴，我讓她提前退休，在鞍鋼那棟老樓里一窩就是10年。我也告誡孩子們：“老爸在鞍鋼當老總，你們不要跟這塊沾邊。只要你們沾邊，即使是合法的也說不清楚，我也難以解釋?！彼?，我的孩子們都沒有到鞍山做過生意。

我也嚴格要求自己。有次我家熱水器壞了，我打電話給設計院院長李龍珍，問能不能在他們院里澡堂洗個澡。李龍珍笑話我：“那么大一個老總，鞍山沒有你洗澡的地方?你家下面就是高檔桑拿。”我只有苦笑，那種地方我不能去啊。

即便如此，上訪、告狀、檢舉我的幾乎沒有停過。比如，雖然我最討厭吃吃喝喝，搞應酬，但作為鞍鋼老總，我得和地方有關部門搞好關系，必須參加一些宴請，結果馬上有人說我就知道吃吃喝喝。有一次有人寫檢舉信給上級，說我裝修房子花了70萬。上級讓有關部門一調查，證明我住的是公房，只讓公司房產部門簡單維修了一下，無非是補補地板，因為地板還是過去日本人弄的，很多地方都塌陷了；將脫落的墻壁重新粉刷；院子里安了個防盜門。最多也就花了一兩萬塊錢。

后來，國家審計署在鞍鋼查了14個月，查了70％的賬目，沒有查到一筆由我親手做的生意。實話說，如果我要做生意，1噸鋼賺10塊錢，1萬噸鋼就是10萬，但從小受到的教育和黨組織的多年教導告訴我不能那樣，而且沒必要，我和家庭作出那么大的犧牲，太不值得。如果圖那點經濟利益，我大可跳槽去私企掙大錢。

今天回想起來，雖然我在鞍鋼改革的阻力和壓力很大，還經常被誤解，甚至被流言蜚語包圍，但的確是我人生中最有意義、最有價值的一段，青年時代的夢想大都在鞍鋼一一實現(xiàn)了，包括建立中國自己的熱軋鋼廠等。有人問我，你在鞍鋼圖什么?這大概就是我所圖的，也是我能在鞍鋼“安營扎寨”打硬仗的內在動力。

國企沒有借口搞不好

2007年初，我從鞍鋼領導崗位上退了下來。當時，鞍鋼勢頭非常好，在世界主要鋼鐵企業(yè)國際競爭力排名中居第8位，在國內同業(yè)中僅次于寶鋼。如果再給我?guī)啄陼r間，我完全有信心讓鞍鋼超過寶鋼。因此，我曾經請求中央再給我一點時間，但中央說從全局出發(fā)，沒有同意。

從1994年底到2007年初，我在鞍鋼工作了12年有余。看上去時間很長，但很愉快，好像一下子就過來了。一年有一年的成就，不斷有成就感，人樂在其中。這一期間，鞍鋼的改革改造比較成功，基本上擺脫了破產困境，重新崛起。鞍鋼經濟效益提高了30多倍，消化了142億不良資產，積累了510億凈資產。2006年鞍鋼職工收入是1994年的3.8倍。鞍鋼全部裝備舊貌換新顏。對此，從鞍鋼職工到社會各界都比較認可。鞍鋼職工在網上評價：劉玠讓鞍鋼人感受到了痛，但回頭看那是給鞍鋼“刮骨療傷”，最終痊愈后的鞍鋼振作起來了!2006年，曾培炎副總理作出重要批示：“鞍鋼成功地走出了一條改革改造以及自主創(chuàng)新之路。希望在我國鋼鐵工業(yè)由大到強轉變的進程中繼續(xù)發(fā)揮好國有大型企業(yè)的主導作用?！?/p>

鞍鋼的發(fā)展?jié)饪s了我國鋼鐵工業(yè)的歷史?；赝以诎颁摴ぷ鞯?2年，正好是國企脫困轉型、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵時期，有一些經驗是有普遍意義的，對國企改革有參考價值。具體來講，有以下幾點：

一是領導班子配備很重要。改革遇到那么大的阻力，內部不團結是不行的，尤其是書記和經理要搞好配合。經理搞改革、搞市場、搞改造，往往都要嚴格紀律，打破利益格局，唱的是“黑臉”。這時候，書記就要能出面做工作，穩(wěn)定人心，搞好協(xié)調，唱的是“紅臉”。我作為黨委副書記、總經理，沒有黨委書記和班子其他成員的支持，如果處處掣肘，那改革就無從談起。鞍鋼改革最困難的時候，我和吳溪淳書記配合非常好，認識很合拍，討論問題不一致的時候幾乎沒有。他很明確自身的職責和作用，生產經營積極參與，技術改造積極支持，思想政治工作做得很到位。而且，作為一個德高望重的副部長、“老鞍鋼”，他有很高的威信，能壓得住陣腳，確實起了穩(wěn)定人心的作用。

在領導班子配備中，一把手的能力和水平十分關鍵。在鞍鋼的12年里，凡是在戰(zhàn)略層面上我認準的事，一貫都很堅定。因此，有人評價說我在鞍鋼很強勢。實踐證明，鞍鋼當時的改革、改造，在大方向上跟中央合拍，和企業(yè)實際情況契合，取得了成功。我為什么能有這種擔當和魄力，敢于拍板定調子?這與我一步一步從基層逐步鍛煉上來，在技術崗位和管理崗位都歷經磨礪，積累了豐富的經驗，具備獨當一面的能力密切相關。我覺得一把手既要有一定的專業(yè)知識，也要有相應的組織能力、社會活動能力，具備豐富的管理經驗，還要敢于承擔責任與風險，沒有這些，遇到突發(fā)問題、關鍵問題就難以招架，穩(wěn)不住陣腳。

當然，話又要說回來，鞍鋼改革與脫困的成功，絕不是我一個人的成績，這是集體智慧的結晶，是鞍鋼全體職工努力的結果。有人說鞍鋼當時“沒有劉玠也不行”，我說沒有班子其他同志也不行，沒有鞍鋼這支隊伍更不行。

二是找準企業(yè)的位置很重要。企業(yè)要在大環(huán)境里找自己的小環(huán)境。如果大環(huán)境和自己的小環(huán)境不適應，就會碰得頭破血流。大環(huán)境是社會主義市場經濟，不是計劃經濟，你就要適應社會主義市場經濟條件，轉變觀念，進行體制機制改革。當時中央提出的十六字方針“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，對鞍鋼的改革具有很重要的指導意義。1994年，武鋼的改革已經有了很大的進展，對鞍鋼的改革有直接的借鑒意義，也讓我有了些底氣。

三是內行管理有優(yōu)勢。外行管理好，還是內行管理好，這是常常引起爭論的話題。有人說外行可以管好企業(yè)，科學家只能搞研究，搞不好管理。對此，我不贊同，特別是中國的企業(yè)不是這樣。鞍鋼的成功，除了體制機制的改革外，最重要的就是技術改造的成功。技術改造我是內行，同時我又是領導者，又能促使我利用自己的技術優(yōu)勢，更好地實現(xiàn)技術改造。因為我更能理解技術人員的心態(tài)，為他們創(chuàng)造條件，給他們搭建一個充分發(fā)展的舞臺。反過來說，我假如不具有豐富的管理經驗，可能也做不出“平爐改轉爐”和用別人1／2的投資來建“1780熱連軋工程”的技術改造決策，讓鞍鋼形成自我造血能力，獲得巨大經濟效益。在此僅舉一個例子，即“1780熱連軋工程”。當時大家說：“××公司引進熱軋線花了90億，就算你劉玠能壓價，少說也得80億，這是國際市場的最低價了?！蔽艺J為80億收回成本就得七八年，鞍鋼等不上七八年怕就死了。我說準備用40億拿下來，但誰都不相信這是真的，以為我在說瘋話或者是過于幽默呢!但我確確實實做到了!我這個院士拿手的就是熱連軋技術，鞍鋼的引進是“點菜”吃飯，主要核心設備從國外引進，其他配套設備自己制造，結果只花了43個億?！?780工程”可謂“生逢其時”，一投產，鋼材價格就一路上揚，一天的利潤就是一千萬。有人嫌“希望工程”的叫法太含蓄，就干脆叫它印鈔機。

四是企業(yè)發(fā)展兼顧到職工的利益很重要。對我來講，這既是一個經驗，也是一個教訓，永遠銘記在心。職工是生產經營的主要群體，也是社會的勞動者，兼顧到了他們利益，調動了他們的積極性，事情就成功了一半。而在當時國企改革的特殊時期，為了減輕企業(yè)的負擔和企業(yè)的長遠發(fā)展，讓一部分工人下崗分流，利益受損，為大局作出犧牲，這是無奈之舉。對此，確實需要極為慎重，不能只看到負擔，光從經濟效益角度看問題，必須照顧到工人利益，考慮社會的承受能力和穩(wěn)定，不能向社會一推了之。職工一時想不通，要多理解，多給予照顧。雖然改革觸動了很多人的利益，我在照顧職工利益方面也有考慮不周的地方，但我離開鞍鋼之后，鞍鋼許多職工還給予我很高評價、惦念我，這對我是一種安慰，是一種鼓勵，更是一種人生的溫暖。

最后我要說的是，國企沒有借口搞不好。鞍鋼是計劃經濟體制下最典型的大型國有企業(yè)，幾乎所有國有企業(yè)的困難，鞍鋼都存在，甚至比其他國有企業(yè)更艱難、更突出。在冗員多、設備老、機制死等不利因素壓得鞍鋼喘不過氣的情況下，鞍鋼人“突圍”成功，取得驕人的成就，說明國有企業(yè)一定能在改革中搞好。那些對搞好國有企業(yè)持悲觀態(tài)度的人，認為國有企業(yè)在改革中沒有希望的思想是錯誤的。有記者甚至說：“如果連‘老掉牙’的鞍鋼都能勵精圖治走出困境，都能在重圍中煥發(fā)活力，那么其他國企又有什么理由怨天尤人?又有什么理由就此沉淪?!”這話雖然有點兒絕對和夸張，但我認為是有一定道理的。

(責任編輯 汪文慶 文世芳)