通過對擁有20年企齡的本土化妝品制造商企業(yè)群體抽樣調(diào)研，發(fā)現(xiàn)長期陷于增長滯緩徘徊不前的企業(yè)大多為支柱品牌年度銷售業(yè)績一億元以下的群體。在經(jīng)營作業(yè)面上，被抽樣企業(yè)的當下狀態(tài)和經(jīng)營行為普遍具有相似的共性（詳見《調(diào)研表》）。這些共性分別存在于企業(yè)經(jīng)營管理的五個環(huán)節(jié)中。即：（1）品牌格局與戰(zhàn)略規(guī)劃；（2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場定位；（3）團隊建設與管理機制；（4）主體產(chǎn)業(yè)與非主體產(chǎn)業(yè)；（5）決策機制與決策質(zhì)量。分析結(jié)論是：上述五個環(huán)節(jié)基本涵蓋了一個企業(yè)的主要運行系統(tǒng)。因此要診脈桎梏“老”企業(yè)增長的弊端也必須從企業(yè)的整體運營系統(tǒng)上入手。

一、如何對“老”企業(yè)作系統(tǒng)化的診脈？

什么是系統(tǒng)化診脈？簡而言之，不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。凡事須追根溯源。著眼一個企業(yè)的經(jīng)營管理體系是否系統(tǒng)化，團隊作業(yè)是否規(guī)范，運營機制是否優(yōu)化，經(jīng)營生產(chǎn)力是否具有競爭力，與企業(yè)的“老”少無關(guān)。不管是五個環(huán)節(jié)還是五十個環(huán)節(jié)，企業(yè)的事，都是人做的。人的因素是企業(yè)所有問題的根源所在?！袄稀逼髽I(yè)也罷新企業(yè)也罷，企業(yè)與企業(yè)之間的差異，顯然是“人”的差異。從這個根本上入手，應是系統(tǒng)化診脈企業(yè)的基點。

人的差異差在哪兒？

企業(yè)有大有小，人卻只有兩類：一類是經(jīng)營者一類是所有者。用大白話說，一類是伙計一類是老板。在這個地球上的經(jīng)濟領域里找不出第三者來。換言之，整個世界的經(jīng)濟動力無不是靠這二者承擔運行的。那么，二者之間誰為重？有句關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理的格言幫著伙計們說話：企業(yè)之間的差距其實是老板之間的差距。雜家覺得此話有理但也有厘清的必要。首先要審視企業(yè)之間的差距表現(xiàn)在哪里，再看老板與之有何關(guān)系，如此厘清企業(yè)之間的差距之所在，才能相對比較客觀。

如何審視化妝品企業(yè)之間的差距？

化妝品行業(yè)里流行一個約定俗成的共識：“一切都是透明的”。這話除了針對行業(yè)內(nèi)普遍存在的彼此復制行為之外，就以產(chǎn)品本身而論，化妝品原本就是個從內(nèi)到外都必須依賴“應用技術(shù)”得以成型的商品。再好的膏體，配方中的原料是原料商生產(chǎn)的。所謂的“技術(shù)成果”，實質(zhì)上是原料配置的成果；所謂產(chǎn)品品質(zhì)的升級必須依賴產(chǎn)品原料的升級而升級。糙米你熬不出八寶粥來。其次，再靚的包裝，容器和彩盒都是包裝商生產(chǎn)的。所謂的“開發(fā)”，不外乎是包裝設計師匠心修飾的結(jié)果。取人之長補己之短，人賣一張嘴，貨賣一張皮。這是“創(chuàng)新”的基本出處。由此不難看到：“應用技術(shù)”是化妝品產(chǎn)業(yè)的基本屬性。所謂“透明”是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營基礎硬件普遍是類同的。因而完全可以說，無論是G8還是G800，產(chǎn)品技術(shù)之間不是難題；商品包裝之間不是難題；功能賣點之間不是難題；銷售政策之間不是難題。有錢的建廠沒錢的OEM加工，只要街上有賣的店里有擺的，不管外面帶來的還是朋友贈送的，只要想做它，基本不存在問題。

綜上可見，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營基礎硬件系統(tǒng)上，“老”企業(yè)與G8、G20一線品牌之間，確實不存在高不可及的差距。

那么，基礎硬件差距不大的企業(yè)之間出現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績差異之大，問題出在哪里？

在與工作室交往的企業(yè)中，有個曾被N位老板問過N次的問題：“你們顧問過的幾家G8品牌都是怎么做的？”對燈起誓，這實在是個不知如何作答的問話。

所謂本土G 8，乃指本土一線品牌的領軍企業(yè)。在《論本土化妝品一線品牌“中場轉(zhuǎn)彎”之怪現(xiàn)象》http://blog.sina.com.cn/s/ blog_5014f09d010132xg.html一文中雜家曾指出：一線品牌，是以品牌當下的市場業(yè)績規(guī)模而論的。然而品牌的業(yè)績不是一成不變的。今天你是一線，明天你未必還是一線。于是一線品牌就附加了“現(xiàn)在時”的含義。所謂“現(xiàn)在時”，意味著即便是G8品牌之間也會隨時有上有下，說穿了，走得遠的是精英G8，走不遠的只能是“曾經(jīng)G8”而已。唯一能印證的只有時間。因此著眼G8/ G20，是相對于“老”企業(yè)而言的。尤其是前10年沒靠前、后10年依然在靠后“老”企業(yè)，在你前后見證了兩代G8品牌崛起的基礎上頻頻此問，實話實說，也真難為對方的莫衷一是。

你不得不承認格言之所以流行，總是有它存在的道理：從人的問題上著眼，企業(yè)之間的差距確實是老板之間的差距。

二、老板之間的差距，差在哪里？

準確地說：是“老”企業(yè)的老板與精英G8企業(yè)的老板的差距，差在哪里。

要將“老”企業(yè)老板與精英G8企業(yè)當家人作比較，著眼點很多。企業(yè)有大有小，老板有文有武；性格迥然各異，創(chuàng)業(yè)各有路徑。相互之間作比較，確立標準不太容易。但有一點是相同的：那就是老板們都是決策者，在企業(yè)里都是拍板說話能算數(shù)的主兒。我們就圍繞著企業(yè)的決策機制和決策行為加以審視（也是上文中“五個環(huán)節(jié)”中的重要一環(huán)），略窺一斑。

先說“老”企業(yè)的老板。

前文說到：尋求市場策略的“老”企業(yè)通常有三類表現(xiàn)：一類是瞻前顧后型。這類企業(yè)比較內(nèi)向，凡事謹慎大開大合，做事精打細算，決策小心謹慎，相對固守自己的生意路徑；二類是“命題作文”型。這類企業(yè)重點著眼于市場銷售，探討問題非常具體。比如桌面上擺滿了一堆瓶瓶罐罐，名字起好了，產(chǎn)品形態(tài)也定型了，其他的都不要多談，和你探討的就是如何上市的問題。這類企業(yè)的主題明確，沒有猶疑不決的猜想。三類是一聽到什么“系統(tǒng)”啊“體系”啊的詞匯就頭大。他們希望最好你有什么點石成金的靈丹妙藥一把拿來，能讓企業(yè)坐地起云一步登天。這類企業(yè)屬于“尋覓法術(shù)”型，在決策上目的性非常清晰（甚至很直白的希望通過你幫助他們進入G8品牌的銷售網(wǎng)絡），同樣也不存在優(yōu)柔寡斷。在上述三個類型中，第二類第三類兼而有之的綜合型老板，比例相對側(cè)重。

分享案例一則：

某家擁有4個在運營品牌的企業(yè)準備上新產(chǎn)品，桌面上擺滿的東東沒看出與行業(yè)市場上的同類產(chǎn)品有什么差異，老板邀約雜家“參謀”。實話實說：如果產(chǎn)品的差異性不大，怎么做能不能做，不下市場看看雜家沒膽胡說八道。于是老板攜手一同勘察市場。

一路陪同勘察市場的有市場操盤手—營銷副總。在一家著名的（外資）個人護理連鎖店內(nèi)，老板拿起一款產(chǎn)品左右端詳之后，摸出手機給企劃部總監(jiān)打電話：要求設計一款類似的產(chǎn)品包裝，他回公司后看看。此刻我回望了一眼身邊的操盤手，他幾乎沒有什么反應。很顯然這種情形對他來說似乎是正常得不能再正常了。

在上述案例中，我們直觀地看到了些什么？

（1）營銷副總就在身邊，在那一秒鐘里就成了“名片副總”（且不說其在位時間長短）；

（2）決定設計產(chǎn)品不是誰權(quán)力大的問題，產(chǎn)品線定位、目標市場確立，就這么確立的？

（3）是營銷副總專業(yè)還是老板更專業(yè)？他不專業(yè)你要他何用？他專業(yè)你又要他何用？

（4）老板這一竿子插到底，至少連越四級，公司內(nèi)相關(guān)的職能部門瞬間形同虛設；

（5）由此推導：企業(yè)當下的眾多產(chǎn)品和品牌問世的過程，是不是可見一斑？

前文指出：企業(yè)出現(xiàn)長期的增長滯緩，用中醫(yī)的理論解釋多為“邪”。如乏力怠倦畏冷懼風屈伸不利，多為邪之所侵。邪有風寒濕熱，易遭邪侵者根源在于正氣不足，故扶正必先祛邪。那么“老”企業(yè)的“邪患”表現(xiàn)在哪里？我們所說的系統(tǒng)性診脈又著眼在什么地方？法國著名雕塑家羅丹有句名言：真正的思考，是你在別人司空見慣的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)顫抖。概而言之，就是由表及里。透過表象看本質(zhì)，尤其是在自然而然的不經(jīng)意間流露出來的“正?！北憩F(xiàn)，往往是最真實的本色。上述案例中的老板于自然而然間的工作行為，至少讓我們看到一個企業(yè)如下的現(xiàn)狀：

A. 企業(yè)高管的職能是什么？

B. 產(chǎn)品營銷的決策流程是怎樣確定的？

C. 企業(yè)職能部門與企業(yè)的管理機制的關(guān)系是如何設置的？

D. 最高決策者有無規(guī)范的職權(quán)行使意識？

E. 這類企業(yè)的決策機制顯然無從談起。

實話實說，每當面對相同的企業(yè)情形，雜家常常就會走神：處于這類狀態(tài)的企業(yè)，僅僅把他已經(jīng)確定的產(chǎn)品做出來就能增長么？然而最大的困惑還不在這里，在于你如何與他交流勘察市場的認識。他找你來是與你討論產(chǎn)品銷售的，會也開了，市場也下了，產(chǎn)品也是肯定要做的，如何下手去做你總得表表態(tài)。實話實說，這是最糾結(jié)的所在。

所謂糾結(jié)，僅就產(chǎn)品而言，面對眼前的“命題作文”你明明知道你不可能談出比他更高明的東東來，但是你依然要思忖著如何表示觀點；你明明知道規(guī)范的產(chǎn)品決策過程必須是提案人（不論是老板還是其他職位）要拿出確立這套產(chǎn)品線的基本依據(jù)，而眼前的老板顯然是在憑個人的喜好在拍腦袋；你明明知道闡述清楚這套產(chǎn)品線在行業(yè)同類競品中的機會以及與企業(yè)品牌戰(zhàn)略的關(guān)系是決策的重要條件，否則只有對他所確定的東西是否成立要作全面考證。你能否直言不諱坦誠相告？與之相關(guān)的是，你能不能坦誠地引伸出一個常識：上市一套產(chǎn)品容易，而保障產(chǎn)品成功上市不只是產(chǎn)品本身的因素還有產(chǎn)品之外的東西。在一個企業(yè)里，這些產(chǎn)品之外的東西顯然有包括規(guī)范的決策機制在內(nèi)的管理行為。對此提案人和決策者是否關(guān)注到了？更重要的是，一個產(chǎn)品系列的上市與企業(yè)全面可持續(xù)增長必須要有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)。在拍板做決定時有沒有確認它們之間的關(guān)系？—如果思路游弋在這個層面上，即便你采用最柔軟的身段最婉轉(zhuǎn)的語言，對方都會聽出你是啥意思。于是面對面的氣氛出現(xiàn)顧左右而言他的尷尬就在所難免。碰上脾氣快的他會直言相告：你必須清楚，我找你來是讓你支持公司決定而不是讓你來挑毛病的。換言之，我不需要你談什么高見產(chǎn)品也照樣能夠上市，多少年來我們都是這么玩的天也沒有塌下來，你那么有本事你為什么不創(chuàng)辦公司自己做老板？！

或許有人會說，這是位個性化鮮明的老板，不具代表性。但是調(diào)研顯示，除了具體的表現(xiàn)情形不同之外，在“老”企業(yè)的決策環(huán)節(jié)上，出現(xiàn)不同形式但性質(zhì)相同的行為現(xiàn)象，并非少數(shù)。其次，在行業(yè)的智庫圈子里也有不同的聲音：他找我談產(chǎn)品我就跟他談產(chǎn)品，產(chǎn)品之外的事與我無關(guān)，我也不會去涉及，更不可能將一套產(chǎn)品線的上市與企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長聯(lián)系起來。他如果上桿子跟我談這些那都得加項目加錢，這是“行規(guī)”，也是常識，不然話那是自己另類。因此，無論是眼前所見的企業(yè)現(xiàn)狀，還是行業(yè)中的“行規(guī)”所致，在這縱橫交織的多種業(yè)態(tài)面前，你的表態(tài)糾結(jié)就應運而生了？

在雜家看來，看似如此復雜的事情實質(zhì)上并沒那么復雜。一個企業(yè)不論開發(fā)產(chǎn)品線還是做產(chǎn)品銷售，如果不能與企業(yè)的可持續(xù)增長聯(lián)系在一起，只能說這是一“類”企業(yè)；一個老板不能堅持這樣的企業(yè)決策意識，只能說這就是一“類”企業(yè)的老板。換言之，不愿意涉及對阻礙企業(yè)增長因素審視的老板，也沒有什么上綱上線的必要。其實一言即可以蔽之：為了臉上的面子拼命的文過飾非是“老”企業(yè)老板普遍存在的心理障礙。企業(yè)三年沒增長他犯愁，但誰要分析其中的原因他可能要翻臉。哪怕你不經(jīng)意間觸碰到了不該觸碰的話題，都會有哪壺不開提哪壺的嫌疑和反彈。由此，如果說“老”企業(yè)老板與精英G8企業(yè)老板之間有什么差距的話，也就差那么一點點—聞過不飾非。

無須諱言，就是這一點點，對某些企業(yè)來說，可能是至死也跨不過去的那道坎。

三、精英G8經(jīng)典案例分享

企業(yè)老板，理論上的概念是所有者。在當下中國的民營企業(yè)群體里，鑒于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和國家市場經(jīng)濟大環(huán)境等綜合因素，現(xiàn)階段在企業(yè)里清楚地界定所有者和經(jīng)營者身份的不多，尤其是中小規(guī)模的企業(yè)也沒有必要搞這種形式上的矯情。因此現(xiàn)實中的老板大多集經(jīng)營者和所有者于一身，既是企業(yè)決策的拍板人又是日常經(jīng)營管理工作的指揮者。顯而易見，企業(yè)有成績當然是老板的。從這個角度上審視企業(yè)與企業(yè)之間的差異，不乏案例印證：如果說長期陷于增長滯緩的“老”企業(yè)大多附有普遍的共性行為，那么走在行業(yè)前列的精英企業(yè)與“老”企業(yè)之間的差異，相反就在于老板的個性了。其中之一就是：聞過不飾非。

1997年，“黃埔一期”G8品牌小護士在中國民營化妝品企業(yè)群體中率先突破億元大關(guān)，為本土品牌樹立了一面旗幟。李志達先生感慨良多，回顧創(chuàng)業(yè)以來的路徑，他總結(jié)出本土民營企業(yè)在發(fā)展過程中需要高度關(guān)注兩個問題：

①企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的概念，不是投入了一萬元賺回了一萬二。而是可持續(xù)的增長。如果企業(yè)不能在一段時期里保持持續(xù)增長，尤其是處于大起大落狀態(tài)中的企業(yè)，嚴格意義上說，這類企業(yè)還沒有走出創(chuàng)業(yè)期，不能稱之“創(chuàng)業(yè)成功”。

②成也老板敗也老板，成敗之間都是一個人拍腦袋。不管是國企還是民企，榮辱一人的企業(yè)走不遠。

事實上，深圳麗斯達公司在創(chuàng)業(yè)不足10年的時間里，同樣走過幾段波動相當大的彎路。就品牌而言，創(chuàng)業(yè)伊始先是做“皇后洗發(fā)香波”，折騰了兩年差點虧得關(guān)門；之后在困境中出品的“立得消斑靈”，一支產(chǎn)品打天下。兩年之內(nèi)不僅還清了帳還在吃干打凈之余腰包里凈落下幾千萬硬幣。不料隨后出現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理大混亂而導致全國市場幾乎大癱瘓，從1994年到1995年之間市場上每月叫板回款100萬都望塵莫及。這幾起幾落的“過山車”經(jīng)歷讓李志達先生絲毫不掩飾自己的隱憂：麗斯達要想走得更遠，必須要“找個誰來管管我”。

“找個誰來管管我”，不只是一個感嘆、一個賣萌，要把它真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理機制中，在中國的民營企業(yè)里，尤其在15年前的本土化妝品企業(yè)中，這無疑是超人的創(chuàng)舉。于是便有了著名的“珠海會議”（在珠海某著名的渡假村里召開的麗斯達企業(yè)高層管理會議）。在會上李志達先生提出未來三年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標：

①走出人治的企業(yè)現(xiàn)狀，要用機制來經(jīng)營管理企業(yè)；

②用“二次創(chuàng)業(yè)”的定位和規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)的下一個階段的發(fā)展目標：爭做本土化妝品領軍企業(yè)。

③用職業(yè)化的準則構(gòu)建企業(yè)的人力團隊體系。

如果說企業(yè)之間的差距是老板的差距這個論斷是成立的，作為企業(yè)當家人，精英與平庸的區(qū)別，就在于前者能夠思危求解而后者是知過不求正。所謂思危求解，意指當企業(yè)當家人意識到企業(yè)將會面臨哪些危機的時候，會不遺余力地尋找解決問題的途徑，直至解決。這個看似每一個企業(yè)都能做到的經(jīng)營管理意識，企業(yè)之間區(qū)別就在于：前者認為企業(yè)里任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題肯定有它的根源。校正問題是表，解決問題產(chǎn)生的根源是本；而普遍的企業(yè)多是著眼于問題發(fā)生的本身。比如一套新產(chǎn)品上市平庸了接著再上，一個操盤手來了又走就再招。至于根源上的問題是為什么，大多都會認為“這是企業(yè)的常態(tài)工作”。所謂知過求正，知過不是目的改過才是根本。而在一個有崗位等級的集體環(huán)境里，級別低的犯小錯級別大的犯大錯，這是不爭的事實。軍人出身的李志達先生有兩句口頭禪：一是“上梁不正下梁歪”；二是“兵熊熊一個將熊熊一窩”。做工作不犯錯不可能，只是在錯誤面前誰都沒有豁免權(quán)。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標不能是一句空話，落實和踐行它需要具體的措施?！爸楹h”確立的三個戰(zhàn)略目標無疑是一個系統(tǒng)工程。其中出臺的《總經(jīng)理辦公會議決議規(guī)則》和《麗斯達高層管理人員行為準則》中有如下幾條規(guī)定：

（1）總經(jīng)理有一票決議權(quán)；董事長有一票否決權(quán)。當二者身份集于一身時，行使決策決議權(quán)時需要申明身份。

（2）部門經(jīng)理以上的管理人員，在規(guī)定的時間（比如三個月）里要完成一個有效的提案。經(jīng)營決策靠數(shù)據(jù)，管理決策也要有數(shù)據(jù)。該規(guī)定被納入崗位是否稱職的重要指標之一。

（3）具體崗位出現(xiàn)過錯，主管上級作自我批評。

有業(yè)界的朋友引用魯迅先生的名言批評過雜家：石油大王不知道揀煤渣老婆子的辛酸。沒錯，雜家入行于“黃埔一期”G8；歸山于“黃埔三期”G8；工作室繼續(xù)顧問“黃埔三期”G8。雜家從不敢“倚老賣老”。但在討論企業(yè)之間差異的問題上，雜家能夠見證的是：如果說小護士企業(yè)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中所出現(xiàn)的波折是大多民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中都經(jīng)歷過的共同現(xiàn)象，那么真正能從自己身上知過求正，思危求解從而讓企業(yè)日新月異的老板，迄今尚未有幸邂逅。

四、另一個無人突破的歷史

仍以產(chǎn)品為例，分享案例一則：

行業(yè)里大多都有一個誤區(qū)，說小護士的成功源自于防曬產(chǎn)品。這個說法不無道理，但是真正讓麗斯達公司走向規(guī)模型企業(yè)的是“小護士日夜滋養(yǎng)霜”。這個重大的轉(zhuǎn)折應是本土品牌領悟什么是“品牌戰(zhàn)略”的最經(jīng)典案例。

與眾多本土化妝品企業(yè)一樣，麗斯達公司也同樣走過多品牌經(jīng)營的路程。由最先的“皇后”洗發(fā)香波到“立得”消斑靈；再由“小護士”去死皮素到“邦氏”AHA果酸祛斑系列；最后到“蘭歌”潤膚露，前后也有5個品牌。早年入行的從業(yè)者都會知道，麗斯達公司是以功能性產(chǎn)品而躋身于行業(yè)市場的。成功的產(chǎn)品是“立得消斑靈”，之后的“小護士”去死皮素和“邦氏”AHA果酸祛斑系列再到“小護士防曬露”，無不是沿著功能性產(chǎn)品路線而發(fā)展的?！爸楹h”后，在品牌戰(zhàn)略定位上公司發(fā)生了激烈的討論：“我們究竟是做化妝品的還是做藥膏的？”主張前者的主要意見有五點：

A. 功效性護膚品是小眾的，未來會受到規(guī)模型發(fā)展的局限；

B. 功能性產(chǎn)品最大參考值是藥品，產(chǎn)品沒有附加值的空間；

C. 品牌的發(fā)展容易被“鈣化”；

D. 定位化妝品是介于奢侈消費的屬性，產(chǎn)品和品牌附加值具有可持續(xù)增長空間；

E. 有必要對“小護士”品牌的化妝品元素進行評估。

更具有歷史意義的是，多年后的行業(yè)發(fā)展印證了當年決策的英明預見。

（1）在當時的市場環(huán)境中，由企業(yè)自己提出可持續(xù)增長，早于國家發(fā)改委N年；

（2）早在15年前的民營企業(yè)陣營中就提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略規(guī)劃，并成功轉(zhuǎn)型；

（3）早在15年前就提出“品牌鈣化”的預見，至今許多企業(yè)尚無“感覺”；

（4）當下的祛斑祛痘豐胸健乳等功能性護膚品已如約陷入午夜之后的“鬼點廣告”群體；

（5）功能性護膚品與化妝品消費群體的游離，多年前就已提前預見。

這無疑是另一個無人突破的歷史記錄。在遍地“事后諸葛亮”的今天，每當雜家面對那些販賣什么“有取就有舍”“有舍就有得”的搖唇鼓舌，就難免糾結(jié)萬千。真正能夠知其然又知其所以然的，又有幾何？

綜上所述，大到一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，小到一家老板的個人情感，且不說思危求解知過求正的境界，就說能否熬過聞過不飾非這么小小一關(guān)的老板，實在是悉數(shù)難覓，如果你不承認它對影響企業(yè)增長和發(fā)展具有怎樣不可忽視的作用，那就只有見仁見智了。

注意到當下又興起一個詞匯叫“正能量”，至于“正能量”包含了哪些范疇無人解析，全憑各人高興，猶如一張狗皮膏藥想往哪兒貼就貼在哪兒。正如對一些“老”企業(yè)的現(xiàn)狀，許多大師多是用“格局”一詞一錘定音，格局高是正能量格局低的是負能量，簡單明快，雜家對此從不茍同。

格局的概念有蓋棺定論之意。用物以類聚人以群分的論斷對企業(yè)下個定義是不符合客觀事實的。前文分析到：任何一個企業(yè)的老板，無論其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷怎樣的與眾不同，他們都有一個共同的底線：誰都不想讓自己的企業(yè)沉于現(xiàn)狀甘于人后。這是所有“老”企業(yè)都有改變現(xiàn)狀機會的根本因素所在。企業(yè)固然有自己的局限性，老板也不乏有能力和魄力的差異，但是完全拒絕學習刀槍不入的老板絕少。恰恰相反，行業(yè)環(huán)境里一些現(xiàn)象給他們“正能量”的氛圍卻是倒行逆施的。比如整日游走于行業(yè)市場中騷擾的有：賣行業(yè)頭銜的（如：xx商會協(xié)會副會長等）；做峰會論壇的；搞“希望小學”贊助的；辦“總裁班”的；組團“精英”出國考察的等等。這一切除了逼著“老”企業(yè)的老板們趨之若鶩惟恐落于人后之外，能給他們以正面幫助的不知人有幾何？正如前文所言：當他們“頭銜”也有了；實力也亮了；排位也坐了；場面也趟了；高手也握了；戰(zhàn)略也做了；國門也出了；文化也秀了；“學業(yè)”也讀了……一年又一年的追逐之后，自家的企業(yè)依然沒有增長。在這種業(yè)態(tài)下，你讓他們怎樣才能找到正確的增長之路呢？更不談追趕和突破歷史記錄了。