李艾

就如上帝之手造就了萬物，中國(guó)商業(yè)模式也存在著自己的密碼。只有破解這一上帝之碼，并找到適合自己的商業(yè)模式，我們才能真正獲得時(shí)尚話語權(quán)和終端話語權(quán)。中國(guó)服裝商業(yè)渠道將發(fā)生怎樣的變化？終端零售店創(chuàng)新點(diǎn)在哪里？服務(wù)質(zhì)量如何提升？品牌營(yíng)銷方式將怎樣進(jìn)行創(chuàng)新？這決定著品牌價(jià)值制高點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)?；蛟S北京莊勝崇光百貨商場(chǎng)總經(jīng)理鄭瑋慶的一席話能夠幫助我們破譯這一密碼。

區(qū)別于以往采訪，談工作談生活的固有模式，這次鄭總跟我們分享的是在中國(guó)大陸境內(nèi)整個(gè)百貨公司、購物中心、量販店三種比較大型的實(shí)體通路經(jīng)營(yíng)的模式互相可能發(fā)展、可能博弈、還有作為業(yè)內(nèi)人士的個(gè)人見解。鄭總來自寶島臺(tái)灣，用他自己的話說就是“臺(tái)灣同胞”，因?yàn)樵谂_(tái)灣接受國(guó)事教育，進(jìn)入零售產(chǎn)業(yè)超過二十多年，參與大陸零售業(yè)工作也已經(jīng)有二十年，今年年初才被集團(tuán)調(diào)到首都北京。過去在商業(yè)、休閑不動(dòng)產(chǎn)、零售服務(wù)產(chǎn)業(yè)接受歷練，所以到了祖國(guó)大陸，鄭總說始終懷著接受老板栽培的心情行走，用感恩的心情打工，在最低端最務(wù)實(shí)的行業(yè)里邊陪最基層的同事做點(diǎn)事?！拔液軜s幸在成都、北京在非常有名的企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理的工作?！?/p>

密碼一

制造業(yè)也要走進(jìn)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，其實(shí)買賣業(yè)更是要向時(shí)尚產(chǎn)業(yè)走。首先鄭總對(duì)量販店、百貨公司、購物中心三種業(yè)態(tài)給出了自己的定義。量販店滿足社會(huì)大眾基本需求，經(jīng)營(yíng)模式上總是以性價(jià)比作為主要的戰(zhàn)略，像沃爾瑪、家樂福都強(qiáng)調(diào)自己的東西最便宜。百貨公司也就是現(xiàn)在鄭總主要從事的工作，基本上以商品的分類精細(xì)、完整的商品概念，進(jìn)行生活提案和追隨時(shí)尚流行的行業(yè)，如果從這樣角度來看，通常跟供應(yīng)商、品牌經(jīng)營(yíng)者、所有者、操作者是互利共生、互動(dòng)合作條件為主，掌握他們的現(xiàn)金權(quán)、開我們的發(fā)票。購物中心，區(qū)別百貨公司和購物中心重要的標(biāo)準(zhǔn)在于，購物中心通常以固定資金為主，由租賃部自行開發(fā)票，進(jìn)行品牌概念的模式，提供時(shí)尚流行的各種商品服務(wù)。

對(duì)于這三個(gè)大型通路的趨勢(shì)、面臨的主要困難以及基因上需要克服的缺陷也都有所不同。首先說量販店，量販店大家都很清楚正在百貨化，好比說原來家樂福、原來大潤(rùn)發(fā)等，原來可能從小型的三千五千平米超市可以滿足經(jīng)營(yíng)需求，慢慢變成要八千、一萬、一萬二規(guī)模。而購物中心趨于百貨化，大家早期看到一個(gè)商場(chǎng)和購物中心名字的時(shí)候，不可能用幾個(gè)字理解內(nèi)涵，因?yàn)闊o從理解。一兩萬平米不能掛購物中心，購物中心總是五六萬以上，但是這個(gè)購物中心以租賃店為主，購物中心羨慕百貨公司有現(xiàn)金流、有快速商品調(diào)整、整合性經(jīng)營(yíng)和行銷，顧客資源都可以掌握在自己手上，可以統(tǒng)一宣傳。但相對(duì)的百貨公司開始購物中心化。在我們看到不管日本、臺(tái)灣跟現(xiàn)在中國(guó)大陸，也都走向這個(gè)方向，以前一個(gè)百貨公司都是兩三萬平米就能夠吸引人，大家休閑生活選擇不是很多元化的時(shí)候，一想到放假就是去商場(chǎng)逛，現(xiàn)在中國(guó)大陸進(jìn)步神速，生活開始多元，休閑消費(fèi)開始多元，我們的百貨公司只好越來越大，這就是所謂的購物中心化。能夠在市場(chǎng)有影響力的百貨公司至少要兩、三萬平米，現(xiàn)在全中國(guó)一線城市具有領(lǐng)導(dǎo)力的百貨公司都得上十萬平米，莊勝崇光13萬、新光天地10萬等，這樣情況下就像變成精肉變五花肉的感覺。

密碼二

這樣三種大型的業(yè)態(tài)之間，其實(shí)存在博弈，大家都希望固守自己的商業(yè)基因、固守自己的模式，但是大家又羨慕固有基因和模式以外的好處，想要跨界，誰都可以這樣干，可是這樣做還是存在中間的博弈、還是按照不同基因的狀況做階段性的選擇，現(xiàn)在商業(yè)永遠(yuǎn)是大吃小、快打慢的時(shí)代，問題是大家越來越個(gè)性化，你怎么能滿足所有人，是固守基因、固守模式，還是在既有模式和基因中間做一點(diǎn)融合。這是一個(gè)值得思考的問題。

密碼三

很多百貨公司講的都是怎么進(jìn)行緊密合作，但鄭總并不這么認(rèn)為“我們作為渠道的人，跟品牌操作者、擁有者、創(chuàng)造者、代理者大家會(huì)有不同的立場(chǎng)，但是我們必須同床異夢(mèng)。采用相同的生存的方式的生物是彼此競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)互相吸血、互相破壞。只有不同物種進(jìn)行合作分工才是互利，這個(gè)角度作為大型百貨公司管理團(tuán)隊(duì)來講，我們就要考慮如果你們是集團(tuán)品牌怎么辦？引進(jìn)跟自己生存模式完全相同的東西到身體里邊，這是授權(quán)還是造成自己矛盾呢？”另外鄭總提出了中國(guó)百貨有幾個(gè)問題大家要探討，首先過度裝修的問題，過度裝修浪費(fèi)社會(huì)資源、忽略商品本質(zhì)，價(jià)值觀應(yīng)該糾正，好的百貨公司更應(yīng)該勸說品牌；不斷折扣，老講性價(jià)比，其實(shí)不必?fù)?dān)心電子商務(wù)對(duì)實(shí)體的影響，全世界電子商務(wù)到目前為止也就是走性價(jià)比、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)，沒有任何其他附加值，反思好的商業(yè)應(yīng)該產(chǎn)品個(gè)性、設(shè)計(jì)感強(qiáng)、商品有故事，努力尋找更多的價(jià)值、投入更多的作為，這樣的話可以做到平衡，選擇跟基因相同的定位，多做有文明、有文化、有底蘊(yùn)的商業(yè)現(xiàn)場(chǎng)布局，那肯定沒有懸念也不需要不博弈。

鄭總的同床異夢(mèng)論，的確很有意思。對(duì)于品牌來說最大啟發(fā)是品牌未來選擇不同渠道的時(shí)候，要針對(duì)自己情況確定進(jìn)入哪個(gè)渠道適合。不同品牌選擇進(jìn)入不同地方很重要，但是百貨公司經(jīng)營(yíng)也面臨困難，品牌同質(zhì)化程度非常高，鄭總說日本的百貨公司給他的印象最深，日本最大的女裝企業(yè)旗下有100多個(gè)品牌，他的品牌進(jìn)入的渠道不一樣，日本很多百貨公司和中國(guó)百貨公司最大區(qū)別在于，中國(guó)百貨公司是商業(yè)地產(chǎn)地，租地方還要包底，日本百貨公司跟廠家真正合作，針對(duì)一樓產(chǎn)品風(fēng)格專門定制，根據(jù)你的合作根據(jù)樓層，避免商場(chǎng)之間的差異化競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)希望所有地方都去，結(jié)果是消費(fèi)者看到品牌全是一樣的，商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是同質(zhì)化，品牌差異化沒有競(jìng)爭(zhēng)也就同質(zhì)化，最后問題通過百貨公司可以看到，中國(guó)品牌太少，讓商場(chǎng)之間選擇也非常少，就意味著企業(yè)未來有機(jī)會(huì)做更多的品牌，進(jìn)入不同的渠道。