吳華

自1991年我國開始引進ERP、CRM、OA等信息化系統(tǒng)以來，不客氣地說，企業(yè)信息化的項目成功率僅為40%，客戶滿意率尚不到30%，成功比率明顯低于西方企業(yè)。

如今不少對應用推廣信息化系統(tǒng)滿懷信心的企業(yè)管理者，本以為通過對企業(yè)管理模式、業(yè)務流程、作業(yè)方式和作業(yè)習慣進行系統(tǒng)整合，可以降低內(nèi)耗、提高管理效率，但是一些企業(yè)實施的信息化并沒有獲得預期效果，反而遇到了更多的煩惱，問題依舊，甚至使企業(yè)陷入投資黑洞，造成癱瘓。

企業(yè)不可忽視信息化的負面效應

勿庸諱言，信息化系統(tǒng)就如一把雙刃劍，它能提高企業(yè)工作效率、提升企業(yè)管理水平，但也可能會給企業(yè)帶來預料不到的負面影響。

比如，員工不能不用信息系統(tǒng)，但他們經(jīng)常犯錯，生產(chǎn)效率反而降低；信息管理系統(tǒng)不穩(wěn)定，容易丟失客戶信息，而病毒、黑客入侵，存儲、保密信息的難度都會加大。比如，在有的CRM系統(tǒng)訂單錄入過程中，由于系統(tǒng)要求錄入的科目過多過細，給業(yè)務員、統(tǒng)計員帶來諸多不便，以前1分鐘可以搞定的訂單，由于要增加錄入，如今卻要花上10分鐘；再如，在有的ERP生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，可用ERP自動計算出來的數(shù)據(jù)代替人工統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但由于制度不健全，往往造成前后統(tǒng)計標準不一，與實際數(shù)據(jù)相差過大，導致錯誤的信息和決策。

另外，普遍存在的“信息孤島”現(xiàn)象也大大地影響著系統(tǒng)效能的發(fā)揮。經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一些尷尬局面：在一些國家部委、集團企業(yè)內(nèi)，一個司局、一個處室或幾個分公司分別使用幾套信息系統(tǒng)，而且彼此不共享，甚至無法互聯(lián)。

然而為解決現(xiàn)有系統(tǒng)的問題，這些企業(yè)還不得不投入更多的資金來更新系統(tǒng)，或采用更大的信息系統(tǒng)來集成整合或代替，以圖構(gòu)建全新的管理規(guī)范，導致企業(yè)陷入信息化建設不斷重復投入、場子越搞越大的怪圈。

在ERP、CRM剛引入中國的時候，一些IT廠商大力向企業(yè)鼓吹信息化的好處，而回避信息化會產(chǎn)生的負面因素的可能性。例如，戴爾公司在ERP系統(tǒng)的建設上就曾投入兩年時間和超過2億美元的資金，但是后來又不得不公開宣布取消。

而目前許多企業(yè)用了財務軟件，上了協(xié)同商務，還用辦公系統(tǒng)，目的是想無紙化辦公，可用紙卻越來越多，辦公費用越來越高，管理本質(zhì)并沒多大的變化。

諸如此類，不勝枚舉。因信息化“雙面效應”（也稱“雙刃效應”）不可忽視，急需國內(nèi)企業(yè)CIO們予以更多的關注和應對。

信息化何以反而降低效率？

企業(yè)信息化一次性投資失敗，也許只是短痛，尚能推倒重來，但如果信息化作用不明顯，效率不高，甚至在長期運行中產(chǎn)生謬誤的信息、導致錯誤的訣策，那對企業(yè)的危害更大。因此CIO們必須認真剖析原因，尋找解決之策。

情報失真IT項目成功與否的一個前提就是看它有沒有全面、準確的市場調(diào)查論證：做這個項目是否可行、行業(yè)前景如何、企業(yè)實際需求有多大、信息化關鍵能在哪方面起明顯作用、企業(yè)管理制度是否健全、企業(yè)資源能否持續(xù)支持項目等等。然而很多信息化建設的失敗就是立項過于草率，沒有準確、實用的信息，一開始就注定沒有什么好的結(jié)局。

質(zhì)量缺陷據(jù)不完全統(tǒng)計，以OA、CRM、ERP為例，30%～40%的產(chǎn)品在穩(wěn)定、拓展、兼容、通用等方面存在性能的缺陷，有25%的產(chǎn)品達不到行業(yè)標準、企業(yè)標準和原設計要求，在設計、實現(xiàn)、接口、檢驗和維護方面存在潛在問題，甚至存在嚴重的技術、質(zhì)量問題，致使系統(tǒng)不能正常運轉(zhuǎn)，經(jīng)常宕機，遭到用戶的投訴和退貨?？上攵?，這種IT項目哪有生命力可言？

技術落后先進性是產(chǎn)品的靈魂，缺少先進性的信息化項目僅是給企業(yè)披上一層華麗的外衣，不具吸引力和競爭力。如今一些所謂信息化產(chǎn)品，要么是從別人拿過來的加工品牌，要么是模仿洋品牌或競爭對手，抑或是包裝、價格上的翻修、變臉、炒作新概念等。這些產(chǎn)品與新技術、新發(fā)明八竿子打不著，實用性、靈活性、擴展性嚴重不足，造成沒完沒了的二次開發(fā)，將項目拖入泥潭。

規(guī)劃管理力不足項目總監(jiān)、開發(fā)經(jīng)理對設計重視不夠，為了趕工期，很多項目的設計過程過于簡單，產(chǎn)品開發(fā)技術路線的選擇比較隨意，有的甚至根本沒有設計過程規(guī)劃。而沒有良好的開發(fā)計劃和開發(fā)模式，產(chǎn)品缺乏良好的結(jié)構(gòu)設計，規(guī)劃管理力不足，項目的成功就難以談起。另外，不少企業(yè)過分強調(diào)管理規(guī)范，讓企業(yè)適應IT系統(tǒng)，然而整個社會經(jīng)濟環(huán)境是不斷變化的，但整個運營體系卻被ERP等IT系統(tǒng)固化，很難協(xié)助企業(yè)快速靈活地轉(zhuǎn)變，造成了系統(tǒng)落伍低效。

忽略隱性成本 信息化成本有顯性成本與隱性成本之分，然而在上ERP等系統(tǒng)時，多數(shù)企業(yè)往往只關注一些顯性成本，如硬件、軟件、外部專業(yè)咨詢費、內(nèi)部人員工資福利和軟件的安裝、維護、升級及業(yè)務流程的系統(tǒng)優(yōu)化等，而忽略了諸如人員培訓、人員轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)移接、集成測試等隱性成本以及風險機會成本等，這使得企業(yè)的預算投資在實施IT項目中常常捉襟見肘，結(jié)果導致實際收益遠小于信息化總成本。

服務不力售后服務是IT建設的“后跟”。美國著名營銷學家科特勒說，當你沒信心搞好售后服務，你就不要指望你的產(chǎn)品有成功的一天。不少軟件廠商的產(chǎn)品的確不錯，但缺乏必要的售后服務體系，如售后服務機構(gòu)、操作人員培訓、零配件的供應、服務配套等，系統(tǒng)升級維護難以保障，項目當然行之不遠。

縱觀失敗的企業(yè)，40%由于產(chǎn)品功能不夠強大，個性化不足，不能滿足不同單位不同管理模式和流程的個性化需求；20%是由于技術架構(gòu)不好，難于有效支持相關系統(tǒng)；18%由于軟件供應商后續(xù)服務體停滯或轉(zhuǎn)型造成；12%是自身管理等內(nèi)部因素造成的，諸如企業(yè)制度調(diào)整、管理人員變化、重視程度不高、缺少專業(yè)技術員等因素，另外10%是由其它原因造成的。

如何提高信息化正面效應

面對以上問題，企業(yè)CIO必須認真考慮下列問題：要不要信息化？選擇什么樣的產(chǎn)品？采取什么方法？從哪里切入？如何規(guī)劃好長遠利益和當前利益的關系？如何進行業(yè)務流程的優(yōu)化或重組？

制定最佳合適的實施推廣方案

實施推廣是IT建設的軸心，企業(yè)制定適合自身的實施推廣方案十分重要。所以，必須重視如下幾點：1.對企業(yè)信息化的階段劃分、各階段的任務、完成任務的時間限制以及所需的資源配置、衡量各階段任務完成情況的考核指標等事項，作出明確有力的組織安排；2.堅持“先培訓，后實施”和“邊培訓，邊實施”相結(jié)合的原則；3.在設計組織與流程重組方案時，要優(yōu)選出既有利于信息化發(fā)揮作用也能讓企業(yè)員工接受的組織架構(gòu)和業(yè)務流程，并制定出有效的工作規(guī)范和制度體系；4.先易后難逐步推廣，在設計軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡設施的安裝／調(diào)試方案時，可將各個功能軟件一次性平行實施，也可先安裝／調(diào)試一兩個或少數(shù)幾個功能軟件系統(tǒng)，待成熟后再逐步安裝／調(diào)試其他功能軟件；5.在適當時候要對系統(tǒng)進行切變乃至對系統(tǒng)二次開發(fā)，以適應不同管理模式的需要。

走標準化、模塊化建設模式以提高績效

解決IT效率低、建設成本過高的關鍵在于：其一，不能再延續(xù)傳統(tǒng)的客戶定制或復雜配制模式，要走基于標準產(chǎn)品的大規(guī)模個性化交付模式。企業(yè)要保證選型的產(chǎn)品具有高度的自定義、標準化、開放性和可擴展性，支持其與第三方伙伴產(chǎn)品的集成與整合，支持合作伙伴建立快速部署與實施能力，以及靈活、方便的二次開發(fā)能力，滿足企業(yè)用戶的個性化需求，并支持合作伙伴利用平臺進行增值開發(fā)、服務；其二，模塊化應該是大型信息化系統(tǒng)發(fā)展的一個重要方向，它可讓企業(yè)自主選擇組裝各功能模塊，各基層部門采用ERP這樣的相關軟件模塊，如財務部門采用一個財務管理模塊、生產(chǎn)部門采用一個生產(chǎn)計劃模塊，管理層采用一個BPM這樣的組件，它們之間可無縫對接，而不是形成各種的信息孤島，以提高IT建設的綜合成效。

建立科學有效的信息化績效評估體系

信息化的效益評價是一項艱難的工作，但如能成功建立一個科學有效的信息化績效評估體系，將有助于信息化成功并提高信息化效益。企業(yè)可從以下幾個方面判斷信息化績效并以此建立評估體系：

1.數(shù)據(jù)集成共享：能否實現(xiàn)業(yè)務經(jīng)營數(shù)據(jù)的快速傳遞和共享，滿足企業(yè)內(nèi)外部對信息的及時了解和掌握；2.管理模式：能否理順和規(guī)范業(yè)務流程，改進不合理的業(yè)務環(huán)節(jié)和堵塞管理漏洞，減少人為的隨意性；3.決策支持：能否為企業(yè)經(jīng)營決策提供真實的基于量化指標的多維度數(shù)據(jù)；4.資源分配：能否協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源進行合理規(guī)劃和分配；5.業(yè)務管理：能否對業(yè)務過程實現(xiàn)事前防范、事中監(jiān)控以及事后分析；6.供應鏈管理：能否幫助企業(yè)建立自己的供應鏈系統(tǒng)，與客戶、供應商直接進行數(shù)據(jù)共享數(shù)據(jù)交換，拓展市場空間。

強化驗收保證信息化成效

驗收是最后關鍵的環(huán)節(jié)。比如ERP項目，由于其軟件的復雜性、規(guī)模性，人們可能更多地關注它多變的需求定義、個性化解決方案，卻輕視了項目的驗收工作。而驗收需要大量數(shù)據(jù)測試、自定義擴展、長時間運行等后才能明辨優(yōu)劣、成效，但由于供需雙方受種種原因的影響急需“結(jié)賬”，從而使項目驗收從時間、內(nèi)容、范圍、數(shù)量、人員等投入均顯不足。而且由于多數(shù)信息化項目的驗收評估標準難以量化，更使驗收常流于形式，形成一個個延期工程或爛尾項目。因此企業(yè)一定要重新明確、制定每個階段驗收標準和項目總體驗收標準，維護驗收的嚴謹性、權威性和準確性，必要時可請第三方咨詢顧問機構(gòu)來幫忙，以保證今后信息化運營成效。

發(fā)展才是硬道理，效益也是信息化建設的硬道理，企業(yè)必須積極關注信息化“雙面效應”，全力提高信息化正面效應，以造福自身。