企業(yè)家都希望員工對公司的決定和號召“一呼百應”，也知道做到這一點的前提是讓員工信任。但是，很多時候企業(yè)家在不經(jīng)意間自己把信任基礎破壞了。

一位創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO曾跟我提到，他的公司中存在一個現(xiàn)象：開會時間到了，人總是到不齊，有時候甚至連主持人都沒按時到會。而大家也沒有覺得是問題，這讓CEO很頭疼。后來我從公司內(nèi)部了解到，這位CEO有時候安排好一個會議，開會的時候自己卻沒有來，也不提前打招呼，害得大家等半天，最后才聽到他“臨時有事，改日再開”的回復。而且公司員工反映，這只是最小的例子，還有很多公司決定都是朝令夕改，慢慢大家也習慣了，覺得公司任何事情定了都先別動，后面肯定會改。

這讓我想起柳傳志總裁常引用的一句話：“以身作則不是勸導他人的重要途徑，而是唯一途徑?！蔽蚁嘈胚@位CEO每一次“爽約”都有充分理由，但是對于CEO自己召集的會議，事先沒有對時間的周密考慮，事中沒有嚴格的執(zhí)行和恰當?shù)臏贤ǎ潞蟊厝皇谴蠹艺J為可隨意、可隨機。后來，這位CEO組織公司中層以上干部召開研討會，統(tǒng)一了認識，找到了一些敦促大家“說到做到”的方法。

這位CEO以前沒有想到，自己處理問題的方法或者習慣會對管理層作風有這么大的影響，沒有意識到自己的每一個決定都直接或間接地影響著整個企業(yè)。放大一點看，每位管理者都要有清醒的角色意識，無論你是有意還是無意，你的行為都是員工的榜樣。

還有一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)處在產(chǎn)品開發(fā)的重要階段時，選派了一名很有技術實力的工程師擔任項目負責人。 CEO承諾，如果新產(chǎn)品如期推向市場，將重獎這位負責人和項目組，并且公布了獎金數(shù)額。這位項目負責人屬于比較典型的研發(fā)人員，可以一天不吃飯悶頭寫程序，也可以在與同事討論中侃侃而談，但是面對其他話題就比較靦腆了。項目組加班加點，按照原計劃完成開發(fā)任務，公司召開了慶功會。因為獎金數(shù)額比較大，項目負責人成了大家羨慕的明星。三個多月后，他竟然提出辭職，原因是沒有拿到獎金，他認為CEO不可信，自己被騙了，也很沒有面子。員工中也都在傳：CEO可能是騙子，大家要小心。

后來了解到，當時公司已經(jīng)準備好獎金，但事先沒有考慮到要交數(shù)目不小的個人所得稅，CEO一直在琢磨有什么辦法讓他少交點稅。公司不大，這類事情都得CEO自己想辦法，結果他一忙別的事情就耽誤了。其實，如果CEO沒有經(jīng)驗，最初承諾獎金數(shù)時忘了考慮個人所得稅，也可以在發(fā)現(xiàn)問題時直接向這位員工解釋，并說明員工應該承擔的納稅義務由他自己承擔，也可以如數(shù)發(fā)給員工獎金，告訴他公司支付了稅款。不管怎樣，過程中如果有溝通都是可以處理好的。一旦提出辭職，CEO做任何說明都已經(jīng)無濟于事，這位工程師本來就比較內(nèi)向，又很要面子，不希望說自己是因為錢的問題要走。本來項目成功、發(fā)獎金對公司和個人都是大好事，卻出了這樣難堪的結局。

一個人、一個組織，建立起別人對自己的信任是非常不容易的。多數(shù)人都是從對你提出的主張將信將疑開始的，然后通過每一件事情的印證才逐漸形成信任。一旦所有員工都相信你的時候，企業(yè)的執(zhí)行力就會是你最自豪的競爭優(yōu)勢。

建立信任不易，失去信任卻輕而易舉。讓員工“信”、“自律”、“公平”都是我們常說的，這其中不僅包含了態(tài)度，也考驗著管理者的能力，“用心”則是一個大前提。