摘要：危機學習過程實質上是企業(yè)能力拓展的過程，通過學習將企業(yè)能力進行分解、拓展、整合與提升，使企業(yè)資源能力在類型、數量和配置方面，企業(yè)知識能力在關注點和環(huán)節(jié)方面，企業(yè)核心能力在動力、目標和機制方面，企業(yè)動態(tài)能力在基礎、過程和衡量方面得以全面拓展和提升。

關鍵詞：危機學習；企業(yè)能力； 能力拓展

中圖分類號：F272 文獻標識碼：B

“每一次危機既包含導致失敗的根源。又孕育著成功的種子。發(fā)現、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓”[1]。危機管理的成敗評價不僅僅關注企業(yè)危機處理的效果，更應該關注經受危機后能從危機中學習到什么，獲得怎樣的新機會[2]。危機學習就是對危機管理過程、資源、人員、技術等各要素進行全面反思、評價、總結經驗、在此基礎上創(chuàng)新、變革，以尋求企業(yè)新發(fā)展的階段[3]。

一、危機后的組織學習

信息加工角度認為是組織知識的產生擴散和利用過程[4]，社會互動角度認為是組織中人與人之間正式或非正式的集體探索和實踐過程，是一種文化現象[5]，系統(tǒng)和行為角度認為是組織與其環(huán)境之間的交互作用[6]。危機后的組織學習是面向企業(yè)持續(xù)計劃的自我完善，需將學習目標與企業(yè)持續(xù)發(fā)展結合，建立新環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略[7]。

（一）學習類型

有單環(huán)學習、雙環(huán)學習和再學習三種類型[8]。危機后的學習多為雙向和再學習，需經過多次循環(huán)學習，才能實現“危中找機”的創(chuàng)新發(fā)展和拓展組織能力。單環(huán)學習是指組織學習只發(fā)生在發(fā)現錯誤和糾正錯誤時，是將組織運作的結果與組織的策略和行為聯系起來，并對策略和行為進行修正，企業(yè)危機中具體事件的應急性處理就屬單環(huán)學習。這在短期內是有效的，但對企業(yè)的長期發(fā)展卻是不夠的，所以要使企業(yè)發(fā)展，組織必須進行雙環(huán)學習。雙環(huán)學習是指組織不僅可以檢測和改正錯誤，還進一步對現存的規(guī)范、程序、政策和目標質疑和調整，雙環(huán)學習重視對組織目標的本質、價值和基本假設進行重新評價，危機后的組織學習要對企業(yè)目標、價值等進行重新評價和定位，是一種雙環(huán)學習模式。再學習是單環(huán)學習和雙環(huán)學習的反饋循環(huán)，在不同的背景和事務中，從針對單項應急的單環(huán)學習出發(fā)，在情形穩(wěn)定后再進行變革型的雙環(huán)學習。

（二）學習過程

學習過程分為知識采集、知識擴散、知識吸收和知識保存四階段。一是知識采集。危機學習中知識采集是這些方式的集中爆發(fā)式體現，是從過去失敗中的學習，在學習過程中要綜合的采用多種學習方式，才能發(fā)現不足，彌補過失，開拓發(fā)展。二是知識擴散。危機知識的擴散一方面隨著危機自身的擴散和危機管理措施的推行而得以擴散，另一方面要企業(yè)形成相應的機制和文化，使危機知識能同企業(yè)其他知識融合擴散。三是知識吸收。危機知識的吸收主要通過模擬訓練進行，在訓練中將危機應對知識滲透到訓練者的頭腦中，形成激發(fā)——調用模式。四是知識保存。危機知識的保存在企業(yè)內部多采用危機檔案方式，建設中要注意與企業(yè)其他檔案的關系，并要以利用為目的存儲。在企業(yè)外部，由專門的信息服務公司提供危機案例和解決方案，形成危機知識共性和個性共存的保存模式。

可以看出學習的過程是拓展企業(yè)綜合能力的過程，使企業(yè)在復雜的環(huán)境和激烈競爭中能面對變化、調整策略，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。危機后的學習是在失敗基礎上的學習，學習的動力充足，但實施卻較日常的學習要困難，因為除了常規(guī)的運作外，還要面對危機后企業(yè)管理者和員工的心理回避。

二、基于危機學習的能力拓展模型

從總體上看，企業(yè)能力有基于資源的能力、核心能力、動態(tài)能力和基于知識的能力，而在危機管理中所形成的應急能力，是對這幾種能力在有壓力的危機情境中的拓展。可以說是這幾種能力的綜合體現，學習是以危機信息資源為基礎，以獲取知識，提升能力為目的，學習的過程也是能力提升的過程。培養(yǎng)相應的學習力，通過學習拓展企業(yè)能力內涵，提升組織應對危機的能力。危機后的學習是一種對危機管理過程的反思并提升企業(yè)能力的過程，危機給企業(yè)提供了一個體現其資源、知識、核心、動態(tài)等能力的情境與平臺。學習的過程也是各種能力拓展與整合，形成應對突發(fā)事件的應急能力過程。

（一）能力分解

能力分解是將原有的四種能力細化，分類排序的過程，找出企業(yè)中現有的體現這幾種能力的單元，并進行分類排序。能力單元多是以信息或知識的形式體現，由于企業(yè)能力內部之間的關聯性，會出現同一單元分屬于幾種能力的形式。如將資源能力分解為資產能力、組織程序、企業(yè)品質和信息與知識單元，或分解為實物資本資源、人力資本資源和組織資本資源等能力單元；將核心能力分解為卓越資產、認知能力、程序與常規(guī)、組織結構、行為與文化等能力單元；分解是為了使能力更滲透在具體的企業(yè)各業(yè)務環(huán)節(jié)和組織機構中，也為了更好地認識企業(yè)能力，經分解后就形成了細化了的各能力模塊單元，為能力拓展提供了一個平臺和突破口。能力分解的關鍵是能力單元的權重確定，因為企業(yè)不可能擁有全能的能力，而是要根據企業(yè)發(fā)展現狀、面臨的外部環(huán)境確定能力單元的優(yōu)先排序，使企業(yè)用最少的花費培養(yǎng)最佳的能力。

（二）能力拓展

在原有能力分解的各單元基礎上，基于危機情境的考慮（可以是現實的，也可以是虛擬的）在各能力單元中加上應對危機的單元，從而使原有能力單元內容增加，形成考慮了企業(yè)發(fā)展陰陽兩面的能力單元。如資源能力中的類型、數量和配置的拓展，核心能力中關注點、構建與提升環(huán)節(jié)的拓展，動態(tài)能力中的動力、目標取向和形成機制的拓展，知識能力中的基礎、過程和衡量的拓展，能力拓展關鍵是以危機情境為背景考慮企業(yè)需要的能力定位。

（三）能力整合

能力整合是將已經拓展了的資源、核心、動態(tài)和知識能力等整合為增強企業(yè)免疫力與危機處理能力的應急能力。這種整合是側重于各能力單元的即時激發(fā)，在短時間能發(fā)揮作用的整合。所以，整合要建立在企業(yè)風險評估基礎上，使應急能力中的各能力組合比例能應付危機中對各種能力的最大需求。整合的關鍵是面向危機的應急處理中各能力單元的定位與調用，形成企業(yè)自身最有可能遭遇的幾種危機類型的應急能力。

（四）能力提升

在能力整合中是基于整個模塊的整合，能力單元還對應一定的能力模塊。能力提升是基于各能力單元的一種完全打破原有框架而全面整合，形成一種既能面向創(chuàng)新與競爭，獲取利潤的能力，又能應對危機、化險為夷的防御能力。可以說是一系列知識點的集合，形成一種滲透在組織結構、文化、業(yè)務與員工頭腦中的新的能力體系。

企業(yè)能力的形成、轉移、提升的每一過程都是組織學習實施的結果，從原有的企業(yè)能力體系——面向競爭與創(chuàng)新的資源、核心、動態(tài)和知識四種能力向危機防范與應對能力要素拓展，原有體系解構與新能力體系的形成過程就是組織學習的過程，也是提升企業(yè)危機管理能力的過程。

三、企業(yè)能力的拓展維度

企業(yè)能力是一組由資源能力、知識能力、核心能力與動態(tài)能力組成的能力框架。從危機學習過程可以看出，學習的過程是拓展企業(yè)綜合能力的過程，使企業(yè)在復雜的環(huán)境和激烈競爭中能面對變化、調整策略，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。危機后的學習是在失敗基礎上的學習，學習的動力充足，但實施卻較日常的學習要困難，因為除了常規(guī)的運作外，還要面對危機后組織管理者和員工的心理回避。

（一）資源能力的拓展

企業(yè)資源包括企業(yè)所控制的，能用以制定和實施戰(zhàn)略以提高效率和效果的所有資產、能力、組織程序、企業(yè)品質和信息與知識。企業(yè)資源必須同時滿足：（1）是有價值的，能利用企業(yè)環(huán)境的機會抵御企業(yè)環(huán)境的威脅；（2）在競爭對手間具有稀缺性；（3）是不可完全模仿的；（4）不能存在價替代物[9]?？梢娖髽I(yè)資源包含了企業(yè)所有實物、人力和組織一切資本，而企業(yè)日常所關注建設的大多數是基于競爭的極為有價值而且有獨特性的資源。這種資源定位難免會形成偏向，因為危機對資源的需求并不以企業(yè)本身已擁有的所謂“強勢”資源為導向，而完全是以危機情境、危機處理的需求為導向。

1.類型上的拓展。要以危機預防與處理為導向。從理論上講，危機的突發(fā)性與不穩(wěn)定性需要企業(yè)在所有的資源上都有充分準備，而現實中這種準備的巨大耗資使許多企業(yè)無法全面準備，只能將資源定位于競爭，搶占市場，多賺一把是一把，而忽視危機爆發(fā)后怎樣調配資源，怎樣使商業(yè)計劃持續(xù)。所以，現實中往往采用SWOT風險分析法，針對本企業(yè)的類型、性質、規(guī)模、產品與服務特點，進行危機情境模擬，以此來確定應對企業(yè)最易遭受的幾種危機所需要的資源，從而將有限的資金用在刀刃上?？梢哉f企業(yè)對競爭的熱衷與對危機的防范是企業(yè)獲取利潤的陰陽兩極，所以在資源建設上要基于競爭與基于危機同時考慮。

2.數量上的拓展。數量上的拓展主要是應付危機的“峰值”，即危機中對資源的最大需求量的確定。危機對資源的需求模式不同于競爭對資源的需求模式，競爭需求是一種持續(xù)增加模式，追求的是一種稀缺，不可模仿的價值意義，而危機中則是陡增的跳躍模式，追求的是一種基本的數量維持。所以，基于危機管理的資源在特定類型上需有最低的數量要求。

3.資源配置的拓展?；诟偁幍呐渲脻M足的是“馬太效應”，最好的資源往往向優(yōu)勢個體和團體傾斜，使他們充分挖掘資源潛力，創(chuàng)造更多市場價值，獲取更多利潤。而基于危機管理的資源配置是一種抵御性配置，往往需向企業(yè)中易受沖擊的薄弱環(huán)節(jié)傾斜，目的是使他們能在危機情境中保全價值，降低損失，保證這些部門的最基本的運作。

（二）核心能力的拓展

核心能力是組織中的積累性知識，特別是學習如何協調多樣性的生產技能并如何整合多重技術流的能力，是關于組織工作與提供價值的能力，是溝通參與者并著力于跨組織工作的能力，涉及多層次人員和職能。有卓越資產、認知能力、程序與常規(guī)、組織結構、行為與文化五個維度[10]。核心能力是有差別的技能，互補資產和慣例的組合，可以在一定的業(yè)務領域為企業(yè)提供一種競爭力，從而強化競爭優(yōu)勢。這里有三個標準。一是應該能提供進入許多產品市場的可能性，具有范圍經濟效應；二是為最終產品的使用者提供具體的可感知的使用價值；三是競爭者模仿困難。核心能力的構建與提升包括組織學習，個人能力轉化為組織能力，戰(zhàn)略聯盟，擴展運用與母合優(yōu)勢五個環(huán)節(jié)[11]。從這些研究可以看出核心能力是一種主動的進攻型能力，關注最終產品的效果。雖然危機管理能力在預防及處理中需采用主動出擊，及時化解的策略，但其總體定位卻是一種被動的對沖擊、壓力等承受力與防御性能力，并以此為基礎形成的反彈力，而形成一種“危中找機”的局勢。

1.關注點的拓展。核心能力不能單單停留在創(chuàng)造有價值產品上，而且也應關注化解危機的“核心能力”，在危機情境中承受力、應變力、果斷決策力、敏銳洞察力、準確判斷力等一系列應急反應能力。這些能力在某種層度上無法表現為具體的產品，是一種長期的逐漸培養(yǎng)過程，甚至于有些是個人的先天素質，是企業(yè)長期形成的組織慣例，是對內部員工和外部社會所承擔的責任。這些都應該是企業(yè)核心能力中的重要組成，從而使核心能力的關注點得以拓展。

2.構建與提升環(huán)節(jié)的拓展。核心能力構建的組織學習、個人能力轉化為組織能力、戰(zhàn)略聯盟、擴展運用與母合優(yōu)勢等五環(huán)節(jié)，這五個環(huán)節(jié)都有著一種現實的情境平臺，在這種平臺上實施能力構建，所形成的推動是使企業(yè)增強競爭力，獲得更多更好的產品。但是，危機管理能力構建卻很難有這種現實的情境，即使危機已爆發(fā)，得到一種現實的危機情境也只能是能力的發(fā)揮應用，而無法進行構建與提升。由于事后的學習只能是一種情境的意念再現，若為了培養(yǎng)這種應急能力，而讓這些企業(yè)心甘情愿去經歷一次危機的話，只要是神志清醒的CEO都會寧愿放棄這種所謂的“核心能力”構建。但作為企業(yè)發(fā)展的陰陽兩極，這種能力構建也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展保持競爭力的必需。所以，在構建環(huán)節(jié)中必須加上模擬訓練，不管是采用情境規(guī)劃形成認知地圖，還是利用計算機進行虛擬模擬，其目的就是要構建一個培養(yǎng)企業(yè)危機管理能力的情境，可見從能力構建基礎角度擴展了核心能力構建與提升的環(huán)節(jié)。

（三）動態(tài)能力的拓展

動態(tài)能力是整合、建立和再配置內外部資源和能力的能力，強調的是一種快速適應環(huán)境變化的能力，是更新企業(yè)能力的能力，是可以識別和明確的常規(guī)流程或者慣例，是一系列指導公司資源構建發(fā)展的常規(guī)程序，是融入在指導企業(yè)資源重構，演進和運營常規(guī)中的日常程序[12]。動態(tài)能力具有開拓性、開放性、復雜性、難以復制性、難替代性與等效性，其分析框架有過程、位置和路徑三要素[13]。過程的功能是可以識別企業(yè)是如何行動的，識別其慣例，目前的行為與學習模式。位置的功能是通過企業(yè)在產業(yè)和上下游間關系中的位置，識別企業(yè)目前的戰(zhàn)略性資產，以及顧客關系與供應商關系。路徑功能是識別其可能戰(zhàn)略選擇以及未來的機會，可以看出動態(tài)能力與應急能力有著許多共同之處，都是能力的能力，都是以企業(yè)原有能力為基礎，都強調知識的吸納，具有復雜性和難以復制性。但是，企業(yè)所體現的應急力是一次性的，具有可替代性。若企業(yè)其他幾種能力都十分強大，則完全可以對危機從容應對，而不必開發(fā)專門的應急力。

1.動力的拓展。動態(tài)能力構建動力是立足于創(chuàng)新的開拓性動力，嘗試的是領域與方法的出新，立足點是直接的外部競爭。可以說是從企業(yè)發(fā)展的陽面著力，而危機卻需要除了這種創(chuàng)新的開拓性動力外，更需要一種審視的防御性動力，不在于出新，而在于原有商業(yè)計劃的持續(xù)，可以說是從企業(yè)發(fā)展的陰面著力，只有包含陰陽兩極的動態(tài)能力才是一種能不斷強大、不斷創(chuàng)新，提升競爭力的能力。

2.目標取向的拓展。雖然都強調知識的吸納，但動態(tài)能力的目標是在此基礎上形成有價值，能帶來利潤的新知識，其結果必然有新知識的產生。在危機情境中雖然會出現多種事物、結構、關系等新的認知對象，但解決這些問題的是原有能力的整合與應用。這是原有知識的應用，而不是新知識形成，因為在危機情境中利用原有知識的過程，是一種快速的刺激反應過程，甚至于只需要原有知識的具體應用的語用層次，而對其描述與含義的語法、語義都沒有時間去審視。所以，動態(tài)能力在形成新知識的過程中除了完整系統(tǒng)的新知識外，亦注意其中強調應用的“新”知識。

3.形成機制的拓展。動態(tài)能力的構建機制有三種，一是認為企業(yè)動態(tài)能力存在于企業(yè)的組織和管理中，它的形成由企業(yè)的資產地位和發(fā)展路徑決定；二是由企業(yè)組織設計和人力資源管理兩方面決定；三是認為知識形成的動態(tài)過程就是企業(yè)動態(tài)能力的演變過程[14]。危機將動態(tài)能力的形成進一步拓展到突發(fā)事件出現和模擬訓練。因為危機中的應急力是一種應用型的能力，只有不斷經過實踐才能得到提高，正如競技體育，只有不斷參加實際比賽才能提高水平，并且要提供模擬情境的日常訓練，正是這樣才會有“每一次失敗都孕育著成功的種子”說法。

（四）基于知識的能力拓展

格蘭特認為知識創(chuàng)造是個人活動，企業(yè)的主要角色是將現存知識用于生產商品和勞務，強調企業(yè)作為知識的使用機構，同時也認為組織環(huán)境在知識創(chuàng)造中有重要作用；認為企業(yè)知識的獲取與儲存的動力源于投入專業(yè)知識盈利的前提假設，企業(yè)既是一個知識協調機構，也是將個人專業(yè)知識進行整合，然后將整合的知識轉化為產品和勞務[15]。斯賓德認為獲取知識的方式有基于經驗和基于推理兩種，并認為企業(yè)是一種動態(tài)的、演變的和半自治的知識生產和使用的系統(tǒng)，是一種基于知識的活動系統(tǒng)，對這一知識系統(tǒng)的處理方法有：解釋柔性、邊界管理、制度影響的辨別和系統(tǒng)特征與成分特征的區(qū)分[16]。

野中郁次郎強調知識對情境的依賴，堅持知識與行動相統(tǒng)一，并將企業(yè)看作知識創(chuàng)造的機構，在研究日本企業(yè)知識創(chuàng)新經驗基礎上提出知識創(chuàng)造轉換的社會化、外在化、組合化和內在化四模式：社會化是通過分享經驗把模糊知識匯聚在一起的過程，外在化是將模糊知識清晰表述為明晰知識的過程；組合化是將明晰知識的孤立成分組合成明晰知識系統(tǒng)，內在化是個人吸收明晰知識并使其個人化為模糊知識的過程，從而形成“知識螺旋”體現企業(yè)知識進化過程。他還提出了知識相互作用的空間——巴的概念，發(fā)起性巴是個人分享感覺、情感、經驗和精神模型的場所；對話性巴是個人的精神模型和技能轉化成公共術語和概念的地方；系統(tǒng)化巴是一個超現實虛擬世界，在那里通過明晰知識不同成分的組合來創(chuàng)造新系統(tǒng)的明晰知識；演練性巴是促使明晰知識轉化成模糊知識的場所，是通過實干訓練或積極地探索參與進行學習和自我完善。他還指出企業(yè)的經驗性、概念性、系統(tǒng)性和常規(guī)性四種知識資產[17]，可以看出基于知識的能力是一種面向創(chuàng)新的知識生成過程。

1.基礎的拓展，原有的知識能力理論是以知識作為創(chuàng)新知識生成的起點，它的基礎不管是清晰的或是模糊的，都有系統(tǒng)結構化的知識作為支撐，而在危機中很多時候是源于危機情境中某一信息的刺激，而使相關個人或團體形成一種反應。在此基礎上調用原有知識處理問題，也可以說原有知識能力是一種主動的建構，而危機使其必須考慮信息的被動調用建構。

2.過程的拓展，原有理論強調知識的創(chuàng)造與生成的過程，而危機需將其拓展到知識的具體應用過程，從而使知識能力從知識的生成到應用成為完整的系統(tǒng)。

3.衡量的拓展。原有知識能力目的是建立知識型企業(yè)，是知識資產決定企業(yè)的價值，實際上也是一種利潤獲取的衡量機制。而危機中知識能力是增強抵抗免疫力，使企業(yè)遭受的危機沖擊降低，商業(yè)計劃不中斷的持續(xù)性衡量機制。

從以上企業(yè)四種能力的拓展可以看出，由于危機的特殊性，使得這些能力的構建在考慮創(chuàng)新、競爭、利潤等企業(yè)發(fā)展的陽面時，也必須考慮對危機防范與處理的陰面，在考慮能力生成的同時也要考慮各種能力在特殊情境中的應用，由此可看出能力的拓展、形成和應用都是以危機學習為軸心，通過危機學習使企業(yè)能力得以提升。

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（責任編輯：關立新）