楊堅(jiān)旭

隨著銀行間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，傳統(tǒng)銀行的經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)營(yíng)模式受到越來(lái)越大的沖擊，針對(duì)客戶需求個(gè)性化、銀行渠道多元化、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化以及利潤(rùn)壓力增大、操作風(fēng)險(xiǎn)凸顯等問(wèn)題，國(guó)內(nèi)外大型銀行日益重視運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)，紛紛將實(shí)現(xiàn)集約化運(yùn)營(yíng)模式、重塑工廠化運(yùn)營(yíng)服務(wù)體系作為轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要抓手。銀行運(yùn)營(yíng)服務(wù)逐步從“幕后”走向“臺(tái)前”，運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)被迅速提上了重要的議事日程。

一、商業(yè)銀行重視運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)的背景及原因

首先，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展為銀行運(yùn)營(yíng)變革提供了前提條件和廣闊空間。20世紀(jì)后期以來(lái)，信息技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，包括數(shù)字化革命、通訊技術(shù)革命以及移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，為商業(yè)銀行后臺(tái)運(yùn)營(yíng)服務(wù)的大集中和大變革提供了基礎(chǔ)條件。特別是隨著新技術(shù)、新工具、新理念在金融領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，西方大型銀行充分發(fā)揮了計(jì)算機(jī)的強(qiáng)大功能和網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)牡统杀緝?yōu)勢(shì)，把大量業(yè)務(wù)人員從繁瑣的簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)中解放出來(lái)，從而達(dá)到用較少的設(shè)備投入或代理費(fèi)用，來(lái)?yè)Q取較多的經(jīng)營(yíng)成本節(jié)約，以實(shí)現(xiàn)降低運(yùn)營(yíng)成本，提高經(jīng)營(yíng)效益的目標(biāo)。

其次，推進(jìn)運(yùn)營(yíng)模式變革是增強(qiáng)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的客觀需要。運(yùn)營(yíng)能力作為商業(yè)銀行重要的核心技能之一，涉及諸多產(chǎn)品條線和內(nèi)部資源的綜合運(yùn)用，是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，非一日之功可成，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和復(fù)制，是同質(zhì)化市場(chǎng)上支持實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。運(yùn)營(yíng)服務(wù)的價(jià)值主要體現(xiàn)在通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程，向客戶交付低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，運(yùn)營(yíng)能力的高低直接決定了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、成本，運(yùn)營(yíng)部門在銀行向客戶交付產(chǎn)品和服務(wù)中起到了決定性的作用。

在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式下，由于后援支持性職能和資源分散，銀行任何一家分支機(jī)構(gòu)都是“大而全”、“小而全”，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都擔(dān)負(fù)運(yùn)營(yíng)職能，不同國(guó)家或地區(qū)的資源和專業(yè)技能不能共享，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，前期投入巨大，無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，前臺(tái)或網(wǎng)點(diǎn)的柜員需要熟練掌握多種交易及其操作，主要精力耗費(fèi)在低價(jià)值的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)上，使其不能專注于產(chǎn)品營(yíng)銷與客戶服務(wù)這一中心工作。根據(jù)IMB商業(yè)價(jià)值研究院的調(diào)查，目前國(guó)內(nèi)銀行網(wǎng)點(diǎn)約80%的精力，主要集中在低附加值業(yè)務(wù)以及低價(jià)值業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)上（見(jiàn)上圖）。因此，只有通過(guò)加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)，精簡(jiǎn)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率提高，有效減少甚至消除低價(jià)值活動(dòng)，才能使網(wǎng)點(diǎn)由最昂貴的渠道真正轉(zhuǎn)化為最有價(jià)值的渠道，從而全面提升銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)是提高商業(yè)銀行價(jià)值的重要途徑。作為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和信用的特殊企業(yè)，商業(yè)銀行始終面臨著控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、降低經(jīng)營(yíng)成本與提高運(yùn)營(yíng)效率的壓力和挑戰(zhàn)，能否以合理甚至低廉的成本，憑借成熟而便捷的渠道，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下為客戶提供多元化、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，不僅是商業(yè)銀行不斷變革和創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式的巨大動(dòng)力，而且是商業(yè)銀行價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵之所在。西方許多大型銀行秉承“以客戶為中心”的集中運(yùn)營(yíng)理念，通過(guò)運(yùn)營(yíng)模式的不斷變革和創(chuàng)新，建立法人層面的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù)平臺(tái)，使銀行運(yùn)營(yíng)成為更專業(yè)、更精細(xì)的工作，并通過(guò)自動(dòng)化處理和柔性化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)高效的“端對(duì)端”的運(yùn)營(yíng)處理流程，為各渠道的目標(biāo)客戶提供高效、便利、安全、低成本的服務(wù)，大大提高了銀行自身的效益和價(jià)值。

二、西方銀行運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)的趨勢(shì)

上世紀(jì)90年代以來(lái)，西方大型銀行從傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式，逐步向工業(yè)化運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行演變，大致歷經(jīng)了10年左右的時(shí)間，完成了集約化運(yùn)營(yíng)體系的建設(shè)，形成了完整的從網(wǎng)點(diǎn)、電子渠道、業(yè)務(wù)處理中心、共享服務(wù)中心、數(shù)據(jù)和信息運(yùn)用中心的布局；運(yùn)營(yíng)能力成為西方先進(jìn)銀行內(nèi)部的一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了銀行的卓越服務(wù)和業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)。歸納起來(lái)，其運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)大致有以下幾個(gè)方面的趨勢(shì)：

一是后臺(tái)化，即前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離。就是充分利用銀行內(nèi)部前后臺(tái)之間的分工協(xié)作，將非直接面對(duì)客戶的業(yè)務(wù)操作轉(zhuǎn)移到后臺(tái)，并在后臺(tái)組建了專門的運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心，使前臺(tái)或網(wǎng)點(diǎn)人員能夠從繁瑣的日常業(yè)務(wù)操作中逐步解脫出來(lái)，有效減少甚至消除低價(jià)值的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，從而支持前臺(tái)或網(wǎng)點(diǎn)從簡(jiǎn)單的交易、操作與服務(wù)轉(zhuǎn)向面向客戶的增值銷售，提升銀行的產(chǎn)品銷售實(shí)力。隨著運(yùn)營(yíng)專業(yè)化水平和處理效率的不斷提升，目前西方銀行業(yè)出現(xiàn)了前臺(tái)與后臺(tái)加速分離和分離范圍不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)，并呈現(xiàn)出由歐美向亞太地區(qū)轉(zhuǎn)移的新態(tài)勢(shì)。

二是標(biāo)準(zhǔn)化，即統(tǒng)一規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作。就是在梳理業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對(duì)各業(yè)務(wù)單元所做的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)事項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)化，將其共有的業(yè)務(wù)操作及流程集中于后臺(tái)，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨渠道、跨業(yè)務(wù)條線的服務(wù)共享，應(yīng)用規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的集中化流程，確保客戶體驗(yàn)的一致性、管理上的一致性及培訓(xùn)的一致性，并有效控制由于交易的處理方式和流程不一致所隱藏的巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使銀行 “對(duì)內(nèi)化繁為簡(jiǎn)、對(duì)外與眾不同”成為可能。

三是工廠化，即后臺(tái)操作集中化。就是將從前臺(tái)剝離的業(yè)務(wù)操作集中到銀行運(yùn)營(yíng)后臺(tái)進(jìn)行處理，在集中程度達(dá)到一定的量級(jí)的基礎(chǔ)上，把銀行運(yùn)營(yíng)當(dāng)作“工廠”來(lái)看待，運(yùn)用工業(yè)企業(yè)的方法來(lái)管理運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)工廠化的流水作業(yè)模式，從而充分發(fā)揮集中運(yùn)營(yíng)的規(guī)模化優(yōu)勢(shì)，以提高運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)工廠化是西方銀行運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)的核心，以“流程銀行”理念為指導(dǎo)，通過(guò)銀行流程再造和整合，集中處理銀行后臺(tái)流程并實(shí)現(xiàn)規(guī)模作業(yè)管理，以建設(shè)“共享服務(wù)中心”為載體，為客戶提供全面完整的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)。

四是專業(yè)化，即集中操作專業(yè)化。就是對(duì)集中到后臺(tái)的業(yè)務(wù)操作進(jìn)行整合并按要素進(jìn)行切分，進(jìn)一步細(xì)化后臺(tái)集中運(yùn)營(yíng)中心各崗位的業(yè)務(wù)分工，逐步提高其專業(yè)化操作水平和處理效率。同時(shí)，借鑒制造業(yè)“精益管理”的理念，運(yùn)用六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)流程管理法、5S現(xiàn)場(chǎng)管理等精益管理工具，加強(qiáng)對(duì)后臺(tái)“運(yùn)營(yíng)工廠”的管理，持續(xù)優(yōu)化集中運(yùn)營(yíng)流程，不斷提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。

五是外包化，就是充分利用專業(yè)性服務(wù)公司的優(yōu)勢(shì)，將銀行自身不具備比較優(yōu)勢(shì)的、低附加值的非核心業(yè)務(wù)委托給專業(yè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)，以降低運(yùn)營(yíng)成本，提高綜合收益率，并在一定程度上實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

三、國(guó)內(nèi)銀行運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)的路徑選擇

由于運(yùn)營(yíng)規(guī)模、成本控制、客戶響應(yīng)等方面的原因，相對(duì)于中小銀行，國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行在加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)方面具有更為迫切的要求。借鑒西方先進(jìn)銀行的經(jīng)驗(yàn)，大型銀行加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)的發(fā)展方向應(yīng)該是：按照“集約運(yùn)營(yíng)，服務(wù)共享”的理念，構(gòu)建銀行統(tǒng)一的跨產(chǎn)品、跨地區(qū)、跨渠道的后臺(tái)集中運(yùn)營(yíng)模式，打造集交易處理、賬務(wù)核算、現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)、監(jiān)測(cè)預(yù)警、信息管理、客戶服務(wù)為一體的工業(yè)化運(yùn)營(yíng)體系。其路徑選擇主要應(yīng)著力提升以下幾方面的運(yùn)營(yíng)能力：

（一）提升集中運(yùn)營(yíng)能力

實(shí)行后臺(tái)集中運(yùn)營(yíng)，改變了大型銀行傳統(tǒng)的依附于總—分體制架構(gòu)的運(yùn)營(yíng)體系，將分散的資源聚集使用，使各分支機(jī)構(gòu)分散的客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、系統(tǒng)平臺(tái)、業(yè)務(wù)操作等支持性的職能充分整合和共享，避免重復(fù)建設(shè)，有利于大型銀行轉(zhuǎn)向集約化的經(jīng)營(yíng)管理模式，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力，因而是大型銀行運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)的首選路徑。

集中運(yùn)營(yíng)既可實(shí)行全省集中、全國(guó)集中，更可以實(shí)行全球一點(diǎn)集中。從理論上講，集中程度越高，規(guī)模效益將越明顯，風(fēng)險(xiǎn)控制能力越強(qiáng)。但能否集中，集中到什么程度，并不取決于主觀上的選擇或設(shè)計(jì)，而是取決于商業(yè)銀行對(duì)新技術(shù)的消化和應(yīng)用能力，取決于業(yè)務(wù)流程重組和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

（二）提升安全運(yùn)營(yíng)能力

運(yùn)營(yíng)集中上收后，能否有效控制風(fēng)險(xiǎn)，確保業(yè)務(wù)連續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行，對(duì)安全運(yùn)營(yíng)能力是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。在銀行IT系統(tǒng)高度集中的今天，提升安全運(yùn)營(yíng)能力的必選路徑就是建立可靠的災(zāi)備機(jī)制。“9·11”事件中，1000多家公司遭受損失，其數(shù)據(jù)資料流失嚴(yán)重，部分沒(méi)有做災(zāi)難備份的公司由于數(shù)據(jù)問(wèn)題相繼倒閉或消失。同樣地，德意志銀行在世貿(mào)大廈內(nèi)的辦公中心也被摧毀，頓時(shí)失去了與世界金融市場(chǎng)的聯(lián)系；但幾乎同時(shí)，其在芬蘭的災(zāi)備系統(tǒng)隨即啟動(dòng)，當(dāng)天繼續(xù)完成超過(guò)3000億美元的巨額交易。我國(guó)的汶川地震、南方雪災(zāi)、玉樹(shù)地震等突發(fā)性災(zāi)難，以及部分銀行短時(shí)間的系統(tǒng)癱瘓事件，充分說(shuō)明了包括災(zāi)備機(jī)制在內(nèi)的安全運(yùn)營(yíng)能力建設(shè)具有生死攸關(guān)的重大意義。

商業(yè)銀行尤其應(yīng)高度重視運(yùn)營(yíng)集約化改革過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制，任何運(yùn)營(yíng)集中項(xiàng)目的實(shí)施，都不能以犧牲風(fēng)險(xiǎn)控制來(lái)?yè)Q取效率的提升；運(yùn)營(yíng)模式的任何變革都必須以操作風(fēng)險(xiǎn)的切實(shí)可控為前提。應(yīng)堅(jiān)持以科技為引領(lǐng)，積極利用科技手段和系統(tǒng)功能緩解風(fēng)險(xiǎn)防控方面的壓力，提高安全運(yùn)行的效率和質(zhì)量。在運(yùn)營(yíng)集約化改革的過(guò)程中，應(yīng)倡導(dǎo)實(shí)行“嵌入式”的操作風(fēng)險(xiǎn)管理模式，將風(fēng)險(xiǎn)防控有效嵌入到集中后的業(yè)務(wù)操作流程之中，改進(jìn)現(xiàn)有的事中監(jiān)督和運(yùn)行監(jiān)控模式，提高銀行的安全運(yùn)營(yíng)能力。

（三）提升運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新能力

運(yùn)營(yíng)集約化改革就是在銀行運(yùn)營(yíng)體系中引入制造業(yè)的生產(chǎn)理念，充分發(fā)揮社會(huì)化分工的優(yōu)勢(shì)，最大限度地獲取規(guī)模效益，這本身就是一種金融創(chuàng)新，是金融管理模式的創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新。國(guó)際先進(jìn)銀行不斷定義運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)新方法和模式，將之作為建立未來(lái)“智慧銀行”模式的重要一環(huán)。但整體來(lái)看，西方銀行界并沒(méi)有所謂“完美”運(yùn)營(yíng)模式的秘方或統(tǒng)一版本，必須根據(jù)每家銀行的特點(diǎn)和戰(zhàn)略，創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)具體的方案和流程，這就需要商業(yè)銀行努力提升自身的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新能力。

提高運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵和核心就是要培養(yǎng)造就專業(yè)的運(yùn)營(yíng)人才隊(duì)伍體系，特別是培育富有經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍和專業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍體系，不斷提升隊(duì)伍的創(chuàng)新意識(shí)和引領(lǐng)變革的能力，重點(diǎn)應(yīng)塑造五種能力：前瞻性與行業(yè)領(lǐng)先的研究創(chuàng)新能力、高效務(wù)實(shí)的系統(tǒng)建設(shè)能力、標(biāo)準(zhǔn)化與精細(xì)化的流程設(shè)計(jì)能力、專業(yè)與量化的風(fēng)險(xiǎn)管理能力、駕馭大型集中處理中心的管理能力。

（四）提升運(yùn)營(yíng)外包能力

銀行運(yùn)營(yíng)外包雖然具有提高效率、降低成本等方面的優(yōu)勢(shì)，但外包決不能簡(jiǎn)單地“一包了之”。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)2010年公布了《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)外包風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，要求商業(yè)銀行根據(jù)審慎經(jīng)營(yíng)原則確定外包戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，制定外包的風(fēng)險(xiǎn)管理框架及相關(guān)制度，并將其納入全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系?？紤]到國(guó)內(nèi)金融外包業(yè)務(wù)還處在起步階段，為安全運(yùn)營(yíng)起見(jiàn)，國(guó)內(nèi)銀行運(yùn)營(yíng)外包的范圍應(yīng)該循序漸進(jìn)，逐步擴(kuò)大，不宜一步到位。運(yùn)營(yíng)外包既可以直接委托給銀行外部的專業(yè)公司，也可在大型銀行集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立隸屬于自身但有別于銀行主業(yè)的專業(yè)性公司，專門處理本行的運(yùn)營(yíng)外包業(yè)務(wù)，并適時(shí)承接同業(yè)的運(yùn)營(yíng)外包業(yè)務(wù)，以獲取直接收益。

（五）提升變革管理能力

在未來(lái)的“智慧銀行”中，運(yùn)營(yíng)部門作為業(yè)務(wù)發(fā)展的合作伙伴，既是運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)化者，也是運(yùn)營(yíng)價(jià)值的創(chuàng)造者，更是銀行戰(zhàn)略的支撐者。從這個(gè)意義上理解，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行當(dāng)前風(fēng)起云涌的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型還有更廣闊的變革空間。運(yùn)營(yíng)變革的管理能力除體現(xiàn)在對(duì)運(yùn)營(yíng)自身變革的管理外，更重要的是對(duì)與運(yùn)營(yíng)集中配套改革的管理能力。運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)型和再造是銀行整體文化變革的一種催化劑，運(yùn)營(yíng)的變革雖然著眼于流程，但是，如果銀行的思考方式、組織架構(gòu)、員工技能、權(quán)利分配、價(jià)值觀和管理制度等因素沒(méi)有配合運(yùn)營(yíng)的變革進(jìn)行重大的調(diào)整，運(yùn)營(yíng)變革是無(wú)法真正達(dá)到效果的。只有通過(guò)運(yùn)營(yíng)變革帶動(dòng)企業(yè)文化進(jìn)行轉(zhuǎn)型和重塑，才能將銀行帶入一個(gè)嶄新的“高績(jī)效銀行”的境界。