柳傳志“分槽養(yǎng)馬”

聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志締造了中國電腦第一品牌。

2000年，一個難題擺在57歲的柳傳志面前：聯(lián)想的未來交給誰？

不是沒有合適的接班人，而是有兩個合適的人選：楊元慶和郭為。

他們都是柳傳志多年培養(yǎng)起來的愛將。如果二選一，選中者執(zhí)掌公司，落選者離開，從企業(yè)發(fā)展上來說，失去一員大將，平添一個勁敵。

柳傳志苦思破解之策，但卻一直沒有良方。

一次，柳傳志閑逛書店，一則故事讓他靈光一閃，心中有了主意。

2000年4月，柳傳志宣布：聯(lián)想集團拆分為聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼兩個公司，聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗，神州數(shù)碼則由郭為領軍。

至此，聯(lián)想接班人問題塵埃落定。而這一舉動卻不被外界看好。

然而，2001年6月，在郭為的帶領下，神州數(shù)碼在香港上市，成為中國最大的整合IT服務供貨商；2004年，以楊元慶為CEO的聯(lián)想電腦也高歌猛進，成功收購IBM的個人電腦業(yè)務。

在幾年后的一次采訪中，當被問及“當初為何敢冒天下之大不韙分拆聯(lián)想”時，柳傳志講起了那個曾經給他靈感的故事——“分槽養(yǎng)馬”。楊元慶和郭為都是聯(lián)想的千里馬，如果捆綁在一起難免相爭，定會兩敗俱傷。不如把他們分開，給千里馬各自的舞臺，一個握有聯(lián)想現(xiàn)在，一個開創(chuàng)聯(lián)想未來，兩匹千里馬一定都能奮蹄長嘶，躍然千里。

（摘自《經營管理者》孫 亮/文）

給錯誤一條正確的路

那一年冬天，還沒有成名的巴菲特來到一個鄉(xiāng)村。在村里，他和一位養(yǎng)花的老人歐文成了忘年交。

這一天小雨霏霏，巴菲特又去拜訪歐文。

天氣寒冷，道路泥濘，歐文家門前有一條小路成了一片泥潭，而這條長50米的小路通向村外的公路。

過往的行人要到公路上去，都要經過這條泥濘的小路。可是誰也不愿踩泥，只好從小路旁邊的花園穿過，把歐文家的花草踩得一片狼藉。

巴菲特站在雨中，提醒行人不要從花園走。

可是，行人只是表示道歉，依然我行我素。

巴菲特到歐文家里，打算制作一塊提示牌豎在花園旁，以阻止行人。

歐文笑著說：“不要白費功夫了，你跟我來?！?/p>

歐文帶著巴菲特將花園里的一些磚頭搬出去，排成兩行，鋪在那條泥濘的小路上。

果然，行人自覺沿著那條臨時的磚路走過去了。

歐文說：“你喊破嗓子，行人也不一定聽，你給他鋪一條好走的路，他自然就聽了?！?/p>

作為管理者，面對下屬的錯誤，給予批評的初衷是希望對方改正，但是一味地批評很可能沒有效果，要在指出對方錯誤的同時，給對方指出一條正確的路，他才可能更快地更正錯誤。

（摘自《人生與伴侶》西 風/文）

主動示弱也是管理

前一陣，公司做了一次人事調整，老板將一個重要業(yè)務部門的經理小A撤下，換了小B。

這次走馬換將讓很多人大跌眼鏡：因為無論從個人素質還是業(yè)務經驗來說，小B都遠遜于小A。

問題不是出在“做事”上，而是出在“做人”上。

原來，小A自恃水平高，管理手段甚為彪悍，處處施以鐵腕，員工意見很大。

而小B呢，時不時就會向員工示弱：今天又挨老板罵了，拜托大家多幫忙！你們業(yè)績不好，我就可能下一分鐘走人。

在這種巧妙的刺激下，員工干勁兒十足，終于促成這個出人意料的奇跡。

其實，業(yè)務部門的人個個兒都是人精，用不著過分地管，只要能讓他們將自身的潛能最大限度地發(fā)揮出來就行了。

小A的過度管理束縛了大家的斗志；小B的示弱，恰恰彌補了這一點。

所以，真正聰明的領導，應該學會主動展示自己“虛弱”的一面，學會并靈活運用“示弱”這一招。

（摘自《經理日報》南 勇/文）