顧旋

今年9月末，上海銀行傳出消息，該行在過去幾個(gè)月，重新梳理并進(jìn)行了一場組織架構(gòu)調(diào)整。上海銀行行長、董事長范一飛認(rèn)為，過去粗放式的發(fā)展道路將越走越窄，銀行必須建立起清晰有效的組織架構(gòu)以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。這家在全國資產(chǎn)規(guī)模排第二的城市商業(yè)銀行已經(jīng)行動(dòng)起來了。

上海銀行組織架構(gòu)調(diào)整，突出了其中小型銀行特點(diǎn)的定位，將中小企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)富管理和養(yǎng)老金融、金融市場交易等部門放到了比較突出的位置上，并把電子銀行與渠道管理部整合，這些調(diào)整無不顯示出其戰(zhàn)略調(diào)整及對銀行發(fā)展方式的理解。

中國大型商業(yè)銀行過去10年已經(jīng)將贏利最多、存款最多、市值最大和品牌價(jià)值最高等桂冠收入囊中。但是，其贏利能力、組織管理等能否獲取或者保持第一呢？對于更多的大型銀行而言，組織架構(gòu)戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)更加巨大。

從聯(lián)合艦隊(duì)到航空母艦

2012年10月，國際評級機(jī)構(gòu)惠譽(yù)表示，上半年中資銀行資產(chǎn)規(guī)模在迅速膨脹，銀行業(yè)資產(chǎn)增長11.9%。如果下半年繼續(xù)以同樣速度膨脹，中國銀行業(yè)資產(chǎn)將突破21萬億美元，遠(yuǎn)高于2008年底的9萬億美元。

僅僅就如何對企業(yè)進(jìn)行組織管理來看，西方商業(yè)銀行規(guī)模早已被超越，先是業(yè)務(wù)規(guī)模迅速膨脹，有些分行的業(yè)務(wù)規(guī)模甚至超過了十年前整體銀行的規(guī)模，客觀上管理的復(fù)雜程度不斷提高。而在一體化的管理框架中，大量的協(xié)調(diào)工作更是加劇了管理的復(fù)雜程度，減緩了反應(yīng)與決策速度，這就是監(jiān)管當(dāng)局一直強(qiáng)調(diào)的“部門銀行”的問題。

與此同時(shí)，業(yè)務(wù)線與地區(qū)塊之間問題明顯，在總部職能愈加集中之后，決策、創(chuàng)新、運(yùn)營與風(fēng)險(xiǎn)控制中心集中到總部，不免存在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與差異化需求的矛盾，也就是業(yè)內(nèi)戲稱為全國人民削足適履穿同一尺碼皮鞋的問題。

十年前，中國大型商業(yè)銀行的組織方式是三級管理、一級經(jīng)營。北京有總部，省會(huì)有準(zhǔn)總部，城市有分總部，資源配置與指揮權(quán)分散在三級管理層之中，IT系統(tǒng)也是分散而獨(dú)立。這與其說是一家大型銀行，不如說是打著同一旗號的分行集群。

這種組織方式看起來能夠?qū)Ρ镜乜蛻粞杆夙憫?yīng)，但管理層級多，運(yùn)作成本高，研發(fā)能力弱，地區(qū)協(xié)調(diào)差，規(guī)模效應(yīng)無從談起。更重要的是IT系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)集中，風(fēng)險(xiǎn)控制能力差，各行頻出的億元級大案即是明證。

在這十年，資產(chǎn)規(guī)模最大的中國工商銀行轉(zhuǎn)變最為堅(jiān)決、迅速、有成效。

工行的基本思路是以IT集中為基礎(chǔ)，逐步實(shí)現(xiàn)信貸集中、資金集中、運(yùn)營集中，把原先由按地區(qū)組織、各個(gè)相對獨(dú)立的分行組成的銀行聯(lián)合體，改造成以業(yè)務(wù)線與地區(qū)塊相結(jié)合的二維矩陣式一體化銀行。

假如說以前的大型銀行是一支貌合神離的聯(lián)合艦隊(duì)，現(xiàn)在它則轉(zhuǎn)變成了一艘一體化的航空母艦。這一組織管理思路與西方大型商業(yè)銀行秉承的“大總行、小分行、大部門、大后臺”的組織管理思路是基本類似的。而工行利用其IT的后發(fā)優(yōu)勢，在降低運(yùn)營成本、全面管控風(fēng)險(xiǎn)方面甚至更出色，這也是工行在這十年中能夠走到四大行甚至全球銀行業(yè)前列的最主要的內(nèi)因。

其他各大型及中型銀行也都緊隨其后，掀起了一輪以IT集中為基礎(chǔ)進(jìn)行組織再造的浪潮，至今方興未艾。

“削足適履”的魔咒

大象越來越大，組織架構(gòu)調(diào)整的必要性也越來越高，業(yè)界目前有以下兩種思路。

第一，由大變小，銀行調(diào)整自身戰(zhàn)略，聚焦于具備競爭優(yōu)勢的目標(biāo)市場，發(fā)展具有巨大潛力的高端業(yè)務(wù)。比如舍棄中小企業(yè)業(yè)務(wù)、較為低端的零售業(yè)務(wù)、不能產(chǎn)生協(xié)調(diào)作用的海外業(yè)務(wù)等。在保持回報(bào)較高的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，發(fā)展資產(chǎn)管理、私人銀行等未來可能具有更高價(jià)值的“明星”業(yè)務(wù)。在更為聚焦的戰(zhàn)略下，組織管理的復(fù)雜程度實(shí)際上是可以降低的。

第二，將大拆小。按照集團(tuán)化、事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部的方式再造組織，使責(zé)、權(quán)、利在業(yè)務(wù)線或者子公司內(nèi)最大限度地匹配起來，提高專業(yè)化程度，減少橫向協(xié)調(diào)，保證條線的資源配置效率與創(chuàng)新、決策速度，從而打破“部門銀行”與“削足適履”的魔咒。

民生銀行當(dāng)年的事業(yè)部制改革其實(shí)走的就是這條道路，雖然其不是大型銀行，但提高專業(yè)化程度的出發(fā)點(diǎn)是類似的。民生銀行的改革確實(shí)提升了銀行的競爭力，從效果來看還是比較成功的。類似的改革還有各大銀行的私人銀行業(yè)務(wù)、各中型銀行的信用卡業(yè)務(wù)的組織方式。在走大零售還是事業(yè)部制道路上，他們給出的解決方案并不相同，但思路基本一致，那就是最終目標(biāo)走事業(yè)部制。而當(dāng)前來看，中小銀行改得比較成功，相對徹底，而大型銀行最終都回到了大零售，期待在未來適當(dāng)時(shí)機(jī)重啟改革。

不管選擇何種方式，其本質(zhì)都是先變瘦，再起舞，區(qū)別在于前者將大象變成更為精干的獅子，后者是將一只大象變成幾只更為精壯、靈活的小象，只不過小象們不再是以前的分行，而是業(yè)務(wù)線或事業(yè)部。

第一條道路涉及戰(zhàn)略選擇問題，中小型銀行往往在第一條道路上做文章，選擇適合自身特點(diǎn)的細(xì)分市場戰(zhàn)略，并相應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)。而各大型銀行都未選擇先做減法、再做加法的第一條道路，而是選擇了挑戰(zhàn)自身發(fā)展與組織管理能力的第二條道路。我們目前看到大型銀行大都從矩陣式管理的一體化銀行轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)與產(chǎn)品的二維矩陣、條線管理為主的準(zhǔn)事業(yè)部制、子公司或控股公司共存于一體的組織，正是向這一階段過渡的形態(tài)特征。

這種組織方式能否取得成功尚不得而知，但應(yīng)該說，目前的改革基本上是針對企業(yè)規(guī)模大了之后內(nèi)部協(xié)調(diào)成本過高、行動(dòng)緩慢的病癥。如果僅僅依靠業(yè)務(wù)線或事業(yè)部制的將大拆小的改革，就能建立起適應(yīng)未來競爭要求的銀行組織，則又是過于樂觀的想法。

適應(yīng)未來的組織體系

戰(zhàn)略決定組織，組織架構(gòu)沒有唯一答案，但組織架構(gòu)沿革有其規(guī)律可循。新一輪信息化、全球化浪潮已來臨，對于那些大型銀行而言，只有能夠適應(yīng)新一輪信息化的要求，能夠利用全球化的紅利組織將會(huì)走到時(shí)代的前列，那么這樣的銀行在組織方面有哪些特征呢？

在新一輪信息化過程中，競爭的本質(zhì)已經(jīng)從單一產(chǎn)品的競爭即將變成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭。只有那些建立了開放型組織并能組織其他聯(lián)盟供應(yīng)商共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，才能成為商業(yè)生態(tài)鏈的核心供應(yīng)商，這就是從銀行信息化走向信息化銀行、再走向平臺式商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的過程。

從組織管理的角度看，不管是事業(yè)部制還是總分行制，只要是封閉式的科層制組織就難以適應(yīng)這一要求。

銀行必須從整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的角度，以開放與協(xié)作為原則調(diào)整組織設(shè)計(jì)，讓供應(yīng)商、合作者甚至是客戶從以前法律角度的買賣關(guān)系成為共同創(chuàng)造價(jià)值的共同體，這時(shí)的組織形態(tài)就具有網(wǎng)絡(luò)式、協(xié)作式的特征，而不是常見的自上而下、明晰分工的組織架構(gòu)。

顯然，如果大多數(shù)客戶、供應(yīng)商、合作者并不覺得與銀行打交道是一件令人愉悅的事情，這也反映了銀行離開放協(xié)作、共同創(chuàng)造價(jià)值顯然還有比較大的距離。

對于銀行而言，所謂的客戶驅(qū)動(dòng)也就是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型，而核心競爭力就是來自于對大數(shù)據(jù)的深度分析和利用。

一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈包括數(shù)據(jù)終端、通用型開放平臺、云計(jì)算后臺，銀行必須在其中找到自己的定位，孤立是沒有前途的，因?yàn)殂y行不可能擁有完整的數(shù)據(jù)鏈，但其內(nèi)部首先要保證數(shù)據(jù)的集成，對外要形成數(shù)據(jù)的共享。因此，無論是業(yè)務(wù)線管理、準(zhǔn)事業(yè)部制，還是事業(yè)部或是子公司，都要基于底層數(shù)據(jù)集成、對外平臺共享來構(gòu)建。

而全球整合企業(yè)不僅是在目標(biāo)市場設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，而是把創(chuàng)新與研發(fā)中心設(shè)置在技術(shù)人才更豐富、金融生態(tài)更發(fā)達(dá)的國家與地區(qū)，把運(yùn)營中心、職能支持后臺放在勞動(dòng)力與運(yùn)營成本更低的國家與地區(qū)，把專業(yè)服務(wù)與營銷團(tuán)隊(duì)放在客戶需求更為集中的國家與地區(qū)。

總部不是地理概念，而是一個(gè)職能概念，分部與業(yè)務(wù)線不是“獨(dú)立王國”，而是隨需而變的團(tuán)隊(duì)與平臺。能夠構(gòu)建全球整合型組織的銀行無疑將享受到全球化的紅利；反之，則需要面對這樣的銀行與你的競爭。

對于中國的大型銀行而言，未來的機(jī)會(huì)在于還沒有一家銀行建立了能夠適應(yīng)未來的組織體系，而挑戰(zhàn)亦在于此。這一次中西方大型銀行走到了同一起跑線上，但結(jié)局可能卻不止是誰輸誰贏，還有都輸?shù)艋蚨极@勝的可能，因?yàn)檫@其實(shí)關(guān)系到的是全球整個(gè)銀行業(yè)的未來。