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        生意里的三種人

        2012-04-29 00:44:03
        創(chuàng)業(yè)家 2012年12期
        關(guān)鍵詞:鏈條經(jīng)理人創(chuàng)始人

        在中國的生意圈,存在著創(chuàng)始人、職業(yè)人和買賣人。商業(yè)上的問題往往體現(xiàn)在這三種人的博弈之中。

        在中國的生意圈里,存在著三種人——創(chuàng)始人、職業(yè)人和買賣人。

        創(chuàng)始人就是公司的創(chuàng)立者,他們習(xí)慣長期關(guān)注企業(yè)的發(fā)展,習(xí)慣從根本上解決公司的問題。職業(yè)人存在于公司的各個層面,從CEO到基層,他們主要的價值取向是業(yè)績和報表,用數(shù)字來說話。在這個群體里,如何在短期內(nèi)解決公司亂象,讓報表平滑,沒那么難看,顯得更為重要。買賣人則更為廣泛地存在于商業(yè)社會中,他們分散在三四線城市,甚至四五線城市,用自己的錢開門店、辦渠道,不求有多高的企業(yè)文化,只是簡單地賣產(chǎn)品賺取利益。很多時候,他們遁跡于公眾視野之外。

        而在中國,商業(yè)上的問題往往體現(xiàn)在這三種人的博弈之中。舉個例子,最近運(yùn)動服飾這個產(chǎn)業(yè)整體陷入泥沼,很多大企業(yè)的創(chuàng)始人也在反思,中國動向的教訓(xùn)我覺得很說明問題。

        中國動向上市以后,陳義紅作為創(chuàng)始人,在國際咨詢公司建議下,脫離對公司的實際控制,引入國際大牌的業(yè)經(jīng)理人、前阿迪達(dá)斯大中華區(qū)總裁桑德琳。桑德琳進(jìn)入公司,帶來她認(rèn)為適合的一套經(jīng)理人團(tuán)隊。在公司高速成長過程中,這沒有任何問題,而在整個行業(yè)走向衰落的過程中,問題就突顯出來了。

        銷售不景氣時,職業(yè)經(jīng)理人沒有看到問題的根本,而是為了促進(jìn)銷售,將更多壓力轉(zhuǎn)移給渠道。這就讓他們面對生意中的第三種人——買賣人。買賣人說,我?guī)湍阆徊糠之a(chǎn)品,幫你把報表變得平滑好看,但你要給我更優(yōu)厚的條件。于是,職業(yè)人得到了平滑的報表,買賣人得到了實惠。但產(chǎn)品并沒有完成實際的銷售,沒有到達(dá)消費(fèi)者手里,只是被壓在渠道中。長期積累下來,渠道危機(jī)漸漸無法再被掩蓋。這時創(chuàng)始人回來,被迫花15億元左右將渠道中積壓的產(chǎn)品收回。在這個故事里面,買賣人挾持了職業(yè)人,立于不敗之地。

        我們看到,當(dāng)生意鏈條中最上面是創(chuàng)始人,中間是職業(yè)人,再往下是買賣人的時候,這樣的結(jié)構(gòu)是好的。而創(chuàng)始人脫離了這個鏈條,在中國就很容易出問題。很多出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)回國做市場的時候不適應(yīng),大抵也是這個原因。

        華為這方面就做得很好。任正非曾經(jīng)這樣描述自己喜歡的人——小鎮(zhèn)出身,胸懷全球;一貧如洗,心懷天下。華為文化推崇這種“有野心的小鎮(zhèn)青年”,稍微老一些、干不動的人都退到二線,將平臺讓給這些更能沖到一線、靠近炮火的人。從底層激勵上,華為采取了高額的績效獎勵、靈活的獎勵機(jī)制——如華為的內(nèi)部分紅和全員持股,讓8萬多員工中有四五萬人持有公司股權(quán)——這種情況下,一個文化和一個機(jī)制相結(jié)合,創(chuàng)始人的思考激發(fā)了職業(yè)人的熱情,保障了華為的競爭力。

        很多資產(chǎn)在10億元左右的中型公司,創(chuàng)始人在40歲左右,為了推動公司的國際化、職業(yè)化,過早聘請職業(yè)人打理,自己做起甩手董事長??墒遣灰?,在中國,所有的消費(fèi)品銷售乃至大多數(shù)生意是要靠渠道進(jìn)行的,而渠道末端的買賣人其實也是創(chuàng)始人。職業(yè)人往往難以駕馭買賣人,博弈中往往處于劣勢。少了創(chuàng)始人的制衡,鏈條也難以為繼。

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