在中國的生意圈，存在著創(chuàng)始人、職業(yè)人和買賣人。商業(yè)上的問題往往體現(xiàn)在這三種人的博弈之中。

在中國的生意圈里，存在著三種人——創(chuàng)始人、職業(yè)人和買賣人。

創(chuàng)始人就是公司的創(chuàng)立者，他們習(xí)慣長期關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，習(xí)慣從根本上解決公司的問題。職業(yè)人存在于公司的各個層面，從CEO到基層，他們主要的價值取向是業(yè)績和報表，用數(shù)字來說話。在這個群體里，如何在短期內(nèi)解決公司亂象，讓報表平滑，沒那么難看，顯得更為重要。買賣人則更為廣泛地存在于商業(yè)社會中，他們分散在三四線城市，甚至四五線城市，用自己的錢開門店、辦渠道，不求有多高的企業(yè)文化，只是簡單地賣產(chǎn)品賺取利益。很多時候，他們遁跡于公眾視野之外。

而在中國，商業(yè)上的問題往往體現(xiàn)在這三種人的博弈之中。舉個例子，最近運(yùn)動服飾這個產(chǎn)業(yè)整體陷入泥沼，很多大企業(yè)的創(chuàng)始人也在反思，中國動向的教訓(xùn)我覺得很說明問題。

中國動向上市以后，陳義紅作為創(chuàng)始人，在國際咨詢公司建議下，脫離對公司的實際控制，引入國際大牌的業(yè)經(jīng)理人、前阿迪達(dá)斯大中華區(qū)總裁桑德琳。桑德琳進(jìn)入公司，帶來她認(rèn)為適合的一套經(jīng)理人團(tuán)隊。在公司高速成長過程中，這沒有任何問題，而在整個行業(yè)走向衰落的過程中，問題就突顯出來了。

銷售不景氣時，職業(yè)經(jīng)理人沒有看到問題的根本，而是為了促進(jìn)銷售，將更多壓力轉(zhuǎn)移給渠道。這就讓他們面對生意中的第三種人——買賣人。買賣人說，我?guī)湍阆徊糠之a(chǎn)品，幫你把報表變得平滑好看，但你要給我更優(yōu)厚的條件。于是，職業(yè)人得到了平滑的報表，買賣人得到了實惠。但產(chǎn)品并沒有完成實際的銷售，沒有到達(dá)消費(fèi)者手里，只是被壓在渠道中。長期積累下來，渠道危機(jī)漸漸無法再被掩蓋。這時創(chuàng)始人回來，被迫花15億元左右將渠道中積壓的產(chǎn)品收回。在這個故事里面，買賣人挾持了職業(yè)人，立于不敗之地。

我們看到，當(dāng)生意鏈條中最上面是創(chuàng)始人，中間是職業(yè)人，再往下是買賣人的時候，這樣的結(jié)構(gòu)是好的。而創(chuàng)始人脫離了這個鏈條，在中國就很容易出問題。很多出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)回國做市場的時候不適應(yīng)，大抵也是這個原因。

華為這方面就做得很好。任正非曾經(jīng)這樣描述自己喜歡的人——小鎮(zhèn)出身，胸懷全球；一貧如洗，心懷天下。華為文化推崇這種“有野心的小鎮(zhèn)青年”，稍微老一些、干不動的人都退到二線，將平臺讓給這些更能沖到一線、靠近炮火的人。從底層激勵上，華為采取了高額的績效獎勵、靈活的獎勵機(jī)制——如華為的內(nèi)部分紅和全員持股，讓8萬多員工中有四五萬人持有公司股權(quán)——這種情況下，一個文化和一個機(jī)制相結(jié)合，創(chuàng)始人的思考激發(fā)了職業(yè)人的熱情，保障了華為的競爭力。

很多資產(chǎn)在10億元左右的中型公司，創(chuàng)始人在40歲左右，為了推動公司的國際化、職業(yè)化，過早聘請職業(yè)人打理，自己做起甩手董事長?？墒遣灰?，在中國，所有的消費(fèi)品銷售乃至大多數(shù)生意是要靠渠道進(jìn)行的，而渠道末端的買賣人其實也是創(chuàng)始人。職業(yè)人往往難以駕馭買賣人，博弈中往往處于劣勢。少了創(chuàng)始人的制衡，鏈條也難以為繼。