創(chuàng)業(yè)公司怎樣從百年老店身上汲取養(yǎng)分？施耐德電氣是個很好的樣本。

174年前，它從小公司起步，逐步繁衍成跨國企業(yè)。歲月磨礪了它，也讓它練就了獨門武功。它經(jīng)歷過數(shù)次重大轉(zhuǎn)型，從武器到電氣，每次都在改進生存戰(zhàn)略；它如今擁有13萬名員工，但可以將他們協(xié)同為一個整體。特別是最近25年，它扎根中國，摸索出一套因地制宜的管理方法。

從本期開始，《創(chuàng)業(yè)家》邀請施耐德電氣的高管撰寫專欄，闡述施耐德電氣的“十八般武藝”。怎樣在環(huán)境變遷中把握機遇？怎樣回避風(fēng)險而順利擺舵？怎樣在壯大過程中有效管控企業(yè)？這家跨國公司的中國領(lǐng)導(dǎo)者們將結(jié)合自己的經(jīng)驗，剖析企業(yè)管理的重點。從形而上的社會責(zé)任、企業(yè)價值觀，再到并購、投資等實打?qū)嵉念愓n題，他們的回答可為今天的創(chuàng)業(yè)者所借鑒。

在下面的開篇專欄中，分管HR的副總裁樂海雯女士從績效管理、人才輪崗、破格提拔等層面分享了施耐德電氣的經(jīng)驗。她特意從企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的角度闡述了一些問題，以此說明，企業(yè)雖有大小之分，但培養(yǎng)人才之道仍有相通之處。

“難招人”是初創(chuàng)企業(yè)面對的一大問題。經(jīng)常有人讓我推薦人才，而我會反問幾個問題：“你要招什么樣的人”、“為什么招不到人”“你想要的人為什么要來”？常有創(chuàng)業(yè)者跟我說：“對方要的錢太多了?！彼纫玫娜耍植辉敢飧逗玫膱蟪?。他要考慮的是：“除了錢，我的企業(yè)還有什么可以吸引別人的”？

企業(yè)初創(chuàng)階段，需要吸引有經(jīng)驗的人加入并留住他們，錢絕對不是唯一的手段。找到擁有共同夢想的人，創(chuàng)始人的個人領(lǐng)導(dǎo)魅力通常是最有吸引力的。

施耐德電氣發(fā)展到今天已不存在初創(chuàng)企業(yè)招人時的窘境，但我其實很羨慕那種創(chuàng)業(yè)的氛圍，在我們這樣的企業(yè)，員工很容易抱有一種打工心態(tài)。初創(chuàng)企業(yè)有自己的特殊之處，在選人，特別是組建核心團隊時要注意幾點：一是要找有創(chuàng)業(yè)DNA的人，有人曾說只有1%的人適合創(chuàng)業(yè)，而其中又只有1%的人能夠成功；二是選擇不按常理出牌的人，他們適合創(chuàng)業(yè)的環(huán)境；三是要找懂得堅持的人，創(chuàng)業(yè)的路是艱難的，堅持不放棄才能笑到最后。而職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)家精神也是施耐德電氣一直在倡導(dǎo)的：對工作的熱情和責(zé)任心，勇于創(chuàng)新，敢于承擔(dān)風(fēng)險。

創(chuàng)業(yè)者有招人的困境，施耐德電氣在高速發(fā)展過程中也同樣面臨挑戰(zhàn)，比如我們現(xiàn)在非常缺乏復(fù)合型管理人才。我們在各業(yè)務(wù)部門都有非常強的銷售、技術(shù)、物流、生產(chǎn)等專家和管理者，但當(dāng)我們從產(chǎn)品的供應(yīng)商向能效管理專家（同時為客戶提供產(chǎn)品及解決方案）實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的過程中，在繼續(xù)培養(yǎng)專才的同時，能否吸引并保留具有跨業(yè)務(wù)、跨職能部門管理能力的人才，如何建立合作的文化就顯得尤為重要了。

說到這里，我又要羨慕初創(chuàng)企業(yè)了，因為小企業(yè)更容易培養(yǎng)出全能人才?？鐕镜慕M織結(jié)構(gòu)通常很細(xì)化，讓員工各司其職，但很少有一個平臺能夠讓你能看到全局。相反，初創(chuàng)企業(yè)不會把人“框死”，無形中給員工提供了全面施展才能的平臺。這對人的發(fā)展是很重要的，如果只把自己限在應(yīng)做的事情里，你就永遠(yuǎn)學(xué)不到新東西。

施耐德電氣是一個對networking很看重的企業(yè)，同事之間的聯(lián)系紐帶非常強。我們鼓勵員工換崗，如果在自己的崗位上做滿三年，又有意愿轉(zhuǎn)去其他部門的話，上級經(jīng)理不可以不放人。每一個管理者往往有私心，總想把好的人才留在自己身邊，但我們要形成的文化是讓所有的經(jīng)理都清楚：每一個人才都是施耐德電氣的人才，而不是某各部門的人才?？绮块T人才流動有很多好處：從員工發(fā)展角度說，員工可以獲得不同的經(jīng)驗，擴大眼界、豐富閱歷；從跨部門合作的角度說，人是企業(yè)組織中最活躍的元素，換崗可以建起部門間溝通的橋梁，讓人容易合作；從保留員工的角度說，在同一個崗位做了兩三年是最容易困惑的時期，內(nèi)部的機會是最好的保留人才的手段，除非他不喜歡這個企業(yè)。

談到跨部門合作，很多初創(chuàng)企業(yè)夭折于此，這也是很多創(chuàng)業(yè)者的困惑。我覺得，部門怎么實現(xiàn)合作取決于你的企業(yè)到底想要什么，這就上升到企業(yè)文化的問題。如果你鼓勵的是競爭文化，那么對于“合作”就會形成一種阻力。如果你倡導(dǎo)的是合作文化，就會讓大家逐漸理解為什么要合作，落實到個體員工他們就會了解“合作對我有什么好處”。不要指望每個人都能站在公司管理者的高度去看問題，現(xiàn)實狀況是我們每個人都會傾向于關(guān)注自己所關(guān)注的東西。除了價值觀層面的企業(yè)文化，“不合作”還可能源于管理體系的問題，比如部門職責(zé)不清，使得有的事情要么沒人做，要么互相搶；或者是你的KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）設(shè)置有問題—它的導(dǎo)向是讓人合作，還是讓人不合作？

跨部門合作重要，但施耐德電氣內(nèi)部人員流動的初衷還是對員工進行培養(yǎng)和發(fā)展。在人才培養(yǎng)上我們有一個3E理論，即education（培訓(xùn)）、Exposure（展示）和Experience（經(jīng)驗）。我們認(rèn)為在人的成長和發(fā)展過程中培訓(xùn)的效果只占10%，指導(dǎo)和展示占20%，而最大的成長機會（70%）來自讓員工有更多的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

我們會根據(jù)員工個人的優(yōu)勢來制訂培養(yǎng)計劃，用人最重要的是發(fā)揮每個人的優(yōu)勢。我們會觀察員工的潛力，看他將來可以做什么樣的工作，然后研究他需要補充什么樣的經(jīng)驗，之后就會在一定時間里有方向性地培養(yǎng)。

比如有一名員工，我們很早就認(rèn)為他有潛力成為一名總經(jīng)理。而從對他過往經(jīng)驗的分析，我們了解到他只做過銷售和市場，而要成為一名總經(jīng)理，我們認(rèn)為他應(yīng)該要有管理工廠的經(jīng)驗，于是就把他送去工廠；我們還認(rèn)為他需要有國際化的視野，所以就把他送到國外。其中的每一個工作，我們都會跟進，會有導(dǎo)師去幫助他成功，因為一個人在過往不同崗位上的成功經(jīng)驗，是對他下一個工作是否可以成功的最好的預(yù)測。

在人才培養(yǎng)上，我們特別注重年輕人才的早期挖掘，因為一個人在一個崗位干十年對眼界的培養(yǎng)，跟讓他十年內(nèi)做幾種工作是不一樣的，所以我們會有相應(yīng)的機制去確認(rèn)、跟蹤這樣的人才。施耐德電氣不講究論資排輩，公司最年輕的VP才31歲。

我們用以鍛煉人的每一份工作都不是讓其恰好能勝任，而是“踮一踮腳尖才能夠得著”。我自己就是這樣一個例子，我被放在這個位子上，問老板的第一句話就是：“你真的認(rèn)為我可以嗎？”，但他相信我可以很快地去學(xué)習(xí)。走出自己的舒適區(qū)，我發(fā)現(xiàn)自己成長很快，我也感謝公司在用人上愿意承擔(dān)風(fēng)險，以幫助員工成長。

無論是高層還是基層，施耐德電氣在培養(yǎng)人才上很重視梯隊化。為了清晰了解公司的人才儲備，我們每年都有兩次人才回顧。我們要求管理者自己發(fā)展自己的繼任者，比如我在這個位置上，我就有責(zé)任去培養(yǎng)我自己的繼任者。

所以回到文章的主題，創(chuàng)業(yè)者們都知道人才的重要，但很多人是空講，你要切實地在這個問題上面花時間。我曾經(jīng)在一篇采訪中看到一位跨國企業(yè)CEO認(rèn)識公司600多名最優(yōu)秀的人才，他會花時間跟這些人一起交流、探討問題。

在這篇文章中，我談了很多施耐德電氣的經(jīng)驗，有人會講你們有170年的積累，而一個初創(chuàng)企業(yè)可能只有幾個月歷史—求生是它的本能，它的文化與你們的是矛盾的，在一些具體的做法上也無法像施耐德電氣那樣細(xì)化。

的確，企業(yè)有生存才談得上有發(fā)展，但是當(dāng)你可以生存下來的時候，你會發(fā)現(xiàn)那些該有的規(guī)則、價值觀制定得晚了。對于一個真想把企業(yè)做好，而不是只追求短期效益的創(chuàng)業(yè)者，這些問題是一定并且要盡早思考的。

施耐德電氣簡介

1838年，施耐德電氣的前身Schneider & Cie成立。1891年，該公司開始由武器制造轉(zhuǎn)向當(dāng)時新興的電力市場。20世紀(jì)后期，施耐德電氣繼續(xù)將重點放在電力工業(yè)上，進行了包括TE電器、實快電力、梅蘭日蘭和Lexel在內(nèi)的數(shù)次戰(zhàn)略并購，并于1999年5月正式改名為施耐德電氣—將公司發(fā)展緊密圍繞在電氣領(lǐng)域。2011年，公司銷售額（Revenue）為224 億歐元，業(yè)務(wù)遍及全球100多個國家和地區(qū)。

從1987年在天津建廠至今，施耐德電氣在中國共設(shè)立了53個辦事處、28家工廠、7個物流中心、3個研發(fā)中心以及700多家分銷商。如今，中國已經(jīng)成為施耐德電氣的全球第二大市場，也是施耐德電氣全球物流體系的重要組成部分。2010年，施耐德電氣將亞太地區(qū)總部遷至中國北京。根植中國25年來，施耐德電氣提供的解決方案、產(chǎn)品與服務(wù)已經(jīng)與中國經(jīng)濟緊密融合。

預(yù)告

錢是“賺”來的，有時也是“算”來的。在下一篇專欄中，施耐德電氣將講述自己“老老實實”的財務(wù)觀，揭示良好的財務(wù)體系對企業(yè)收入、稅務(wù)、成本等方面的幫助，讓創(chuàng)業(yè)者們知道“小”公司也要有“大”財務(wù)。