魯媛媛

戲角兒中，老余絕對是奔著“長靠武生”去的。扎“靠”，著厚底靴，武功好，還要有大將風(fēng)度——從接手華為終端董事長的那刻起，余承東就因在華為高層中少有的快人快語而聞名天下。

梨園行中看一個(gè)長靠武生，只需看過他的“起霸（武生上場時(shí)的表演程式）”，便可知功夫道行的深淺。自微博那一句“我在此不謙虛地說一次：我們今年底明年初左右將推出一款比iPhone5要強(qiáng)大很多的旗艦手機(jī)！”華麗麗的開嗓，平空中就添了份舍我其誰的霸氣。

想成角兒的人都要對自己夠“狠”，所以余承東經(jīng)?！懊Φ脹]時(shí)間睡覺，熬到雙眼通紅”，但這絲毫無礙于他在微博上肆意指點(diǎn)終端的那一路江山。曾經(jīng)低調(diào)且神秘的公司形象在他主演的戲中被一手顛覆，但也令他在原有的華為舞臺上顯得有些搶眼。老余天生有股子“不近人情”的管理風(fēng)格，但只要得到他的認(rèn)同，即便是毫不相識之人，他也會“私信”登門，虛心求教。

老藝人說，長靠武生在舞臺上有三種境界，一是要演“準(zhǔn)”，二是要演“美”，三是要演出“韻味兒”。這三種境界猶如三級跳，一跳比一跳難，而最后一跳更是至關(guān)重要。

聞“機(jī)”起舞

熟悉余承東的人都覺得他與一年前在世界移動通信大會（MWC2011）上的表現(xiàn)判若兩人。“在華為，真正狠角色的領(lǐng)導(dǎo)都有這個(gè)特點(diǎn)，剛開始的時(shí)候不太說話，等自己的想法清晰準(zhǔn)確了，便大刀闊斧。”華為內(nèi)部人士如此評價(jià)余承東一年來的轉(zhuǎn)變。

但本質(zhì)上，這仍是華為傳統(tǒng)的延續(xù)。在一位接近余承東的內(nèi)部人士看來，余承東身上“高壓、一絲不茍、精益求精以及偏執(zhí)”的特質(zhì)，是華為人賴以生存的基因，公司內(nèi)部早已無比熟悉。

在華為這樣一個(gè)厚重的舞臺上唱戲，老余需要有很多顧慮。但即便是“扎靠著靴、妝容繁重”，作為華為終端董事長，余承東所帶來的“改變”也是多層面的。在老余的率領(lǐng)下，華為的手機(jī)終于在消費(fèi)者市場“翩翩起舞”了。

就在MWC2012大會開幕前，華為終端高管更迭事件再次推升了華為終端的受關(guān)注度——除了華為終端總裁萬飚保持不動外，負(fù)責(zé)研發(fā)、品牌、渠道的三位副總裁相繼換帥，三級部門經(jīng)理也開始調(diào)整，一時(shí)間，來自華為各個(gè)戰(zhàn)線的“精兵強(qiáng)將”陸續(xù)調(diào)任終端。

“換人是為了做事?！笔煜び喑袞|的華為內(nèi)部人對此評論道。他認(rèn)為，余承東的想法很簡單，就是希望更多有想法、有沖勁的下屬可以“準(zhǔn)確”地貫徹他的理念，以確保執(zhí)行力。演的“準(zhǔn)”是老余對自己團(tuán)隊(duì)一致的要求，在快速變化、競爭激烈的手機(jī)市場，不僅要有產(chǎn)品高壓政策，整體團(tuán)隊(duì)的默契、作戰(zhàn)能力更是贏得戰(zhàn)爭的根本保證。

即便是面對自己的老同事，“狠”起來的余承東也是不留絲毫情面：“這個(gè)參數(shù)達(dá)不到不行，你必須做出來，你做不出來，我就換另外一個(gè)人來做！”“余承東對研發(fā)，對所有不滿意的人，都會發(fā)火?！币晃蝗A為人這樣說。

在華為內(nèi)部，同事們控制不住情緒的時(shí)候，會把余承東稱為“余瘋子”。但其實(shí)自上而下的高壓工作方式也一直是華為面向內(nèi)外的傳統(tǒng)之一。

“中國人習(xí)慣低價(jià)搏殺做法，在智能手機(jī)上最終會導(dǎo)致低質(zhì)量和整個(gè)產(chǎn)業(yè)的破壞。從蜂擁而上，到一批企業(yè)死掉。精品意識不能覺醒，我國就不能從制造大國向制造強(qiáng)國轉(zhuǎn)變！追求短期利益，相互低價(jià)殘殺，很難讓企業(yè)能夠堅(jiān)持住走精品路線?！?月5日23點(diǎn)31分，余承東在自己的微博上寫下這段話。當(dāng)時(shí)，網(wǎng)友普遍認(rèn)為這是老余對華為終端品牌建設(shè)的又一次感慨，而其實(shí)，話語背后的精彩戲碼遠(yuǎn)沒有那么簡單。

這個(gè)星期對于天音負(fù)責(zé)華為手機(jī)的團(tuán)隊(duì)來說絕對是黑色的。5月31日酷派率先將聯(lián)通制式的4英寸屏手機(jī)從1018元降到830元、3.5英寸屏手機(jī)從712元降到586元后，一石激起千層浪，海信、中興為求自保馬上跟進(jìn)。6月7日，聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁、移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)（MIDH）總裁劉軍幾經(jīng)掙扎后無奈批準(zhǔn)了聯(lián)通制式千元智能機(jī)降價(jià)的決定，而這一次點(diǎn)頭令聯(lián)想MIDH本就嚴(yán)重虧損的賬面上又增虧了1億元人民幣。

面對今年千元智能機(jī)市場的過度飽和，國內(nèi)手機(jī)企業(yè)紛紛開始“割肉跳水”，但直到6月8日，華為對外還是沒有任何“動靜”。如果算上電話會議在內(nèi)，天音的員工已經(jīng)記不清與華為終端溝通的次數(shù)了。從5月31日到6月8日的這些天中，他們每天都是開會直到凌晨，而且至少已經(jīng)熬了兩個(gè)通宵。無數(shù)次的談判內(nèi)容只有一個(gè)：堅(jiān)守還是降價(jià)。

對于天音的人來說，他們從沒有見過一個(gè)團(tuán)隊(duì)像華為這般有如此持久的戰(zhàn)斗力。每一次談判，天音方面的人都要面對來自華為產(chǎn)品部、銷售部、市場部、運(yùn)營商部等各個(gè)部門的10多個(gè)人，而每一次結(jié)束，天音的人都幾近崩潰。

善于在不利的環(huán)境下給合作伙伴施壓是業(yè)內(nèi)對華為普遍的看法。對于內(nèi)外，華為的背后都體現(xiàn)出一種“高壓”氛圍。但現(xiàn)在，余承東把這一切都公開了。

2010年，作為片區(qū)總裁的余承東征戰(zhàn)歐洲三年多，成功帶領(lǐng)華為躋身為歐洲主流電信供應(yīng)商后，奉詔回到了總部戰(zhàn)略與營銷體系。2010年底，他開始兼管終端業(yè)務(wù)。之后不到一年內(nèi)，余承東已然成為新浪微博上最受關(guān)注的華為公司高管。甚至有很多人了解華為手機(jī)，是從關(guān)注老余的微博開始的。在這個(gè)超過華為全球員工總數(shù)5倍的粉絲平臺之上，余承東“口無遮攔”地預(yù)發(fā)布新產(chǎn)品，討論品牌價(jià)格，批評內(nèi)部團(tuán)隊(duì)甚至公開點(diǎn)評競爭對手。行事風(fēng)格完全與以往華為內(nèi)斂低調(diào)的企業(yè)形象大相徑庭。

曾經(jīng)，他的“大嘴”風(fēng)格不僅令華為內(nèi)部感到頭痛，也令他自己為難。2011年的時(shí)候，他甚至還考慮過是否關(guān)掉微博，但現(xiàn)在，他已經(jīng)把微博變成了自己下班后的第二份工作。變化源自于余承東內(nèi)外壓力之下的覺醒，他發(fā)現(xiàn)如果將內(nèi)部問題在微博上直接點(diǎn)出，反而能夠推動改革：“自斷后路，公開說出來了，就必須得做好?！?/p>

“這是余承東找到的一個(gè)有效的通道，他其實(shí)是在利用社會化媒體、社會化手段來給內(nèi)部施壓。”一位華為員工說，“手機(jī)市場就得用非常打法?！睗u漸地，微博平臺成為華為終端壓力傳遞的一種特殊渠道。

在客戶需求面前，華為人破壞自然規(guī)律的能力很強(qiáng)，“高壓性的策略是華為終端由平庸走向不凡的質(zhì)變的過程?！卑凑杖A為內(nèi)部的說法，“盡管有些不近人情，但老余在這個(gè)層面上是令人尊敬的。”

“重裝”難舞

“外界的人似乎很難想象華為這樣的一個(gè)大公司直到去年為止都不考核利潤，只考核收入。銷售線只在乎簽單，不管能不能賺錢、也不管后續(xù)能不能完成合同中的承諾，從而造成品牌與利潤不斷流失?！笔煜とA為的網(wǎng)友在自己的博客上寫下這段話。

在他們看來，曾幾何時(shí)，華為內(nèi)部普遍由以前不服輸、認(rèn)真踏實(shí)的精神，轉(zhuǎn)變?yōu)槊つ肯嘈叛髮＜?，不深入渠道?shí)際調(diào)查的想當(dāng)然風(fēng)格?！皟?nèi)耗太多、部門的墻太厚，對企業(yè)自身各種運(yùn)營數(shù)據(jù)都無法完全確認(rèn)其可信度，從本質(zhì)上說華為到目前為止還是在粗放式經(jīng)營的階段。”

對許多人來說，華為足夠強(qiáng)大，但強(qiáng)大的華為也面臨著“大象能否輕盈舞蹈”的尷尬。老余在這種環(huán)境下接手華為終端，種種內(nèi)部的壓力令其舞起戲來也格外有些沉重。

選擇降價(jià)，意味著華為今年在國內(nèi)終端市場將很難兌現(xiàn)曾經(jīng)許下的諾言，但若堅(jiān)守，等到其他廠商都清空庫存浮出水面，留給華為的只能是更加危險(xiǎn)莫測的深淵。這邊，華為與天音的談判似乎陷入僵局。而對于余承東來說，難解的迷局似乎才剛剛開始。

最初接到華為Ascend P1的研發(fā)命令時(shí)，華為終端手機(jī)產(chǎn)品線副總監(jiān)李小龍每天醒來的第一感覺就好像“坐在火山口上，一睜眼20多萬元就沒了?！边@種壓力來自于余承東的堅(jiān)持：他愿意為一款旗艦型產(chǎn)品花5倍于歷史最高紀(jì)錄的錢，并最大限度地動用公司資源。

長久以來，走運(yùn)營商定制路線的華為從未生產(chǎn)過零售價(jià)高于2000元的手機(jī)。產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理們必須經(jīng)受住運(yùn)營商苛刻的價(jià)格要求，其產(chǎn)品開發(fā)策略亦要求極強(qiáng)的成本導(dǎo)向——所有的產(chǎn)品立項(xiàng)書中最常用的詞匯就是“超低價(jià)”“超底價(jià)”“超低端”，而用戶個(gè)人體驗(yàn)和精品意識并非首要考量要素。

“以往我的工作是在滿足運(yùn)營商需求的前提下，做成本盡可能最低的產(chǎn)品。”李小龍說。但余承東對此卻深惡痛絕：“如照這個(gè)方向持續(xù)做下去，不顧現(xiàn)實(shí)成本與最終消費(fèi)者客戶體驗(yàn)去滿足運(yùn)營商客戶降低采購成本的需要，盈利能力不急劇下滑就怪了，這樣做下去要不了多久就該關(guān)門了?！?/p>

最終，在老余對完美有些“偏執(zhí)狂”的苛求下，這樣一款調(diào)動全球資源的“明星產(chǎn)品”投放到了開放市場，并以遠(yuǎn)低于同類品質(zhì)產(chǎn)品的2999元的零售價(jià)來等待消費(fèi)者的青睞。但是，當(dāng)載歌載舞、場面宏大的發(fā)布會之后，來自市場的反饋并不如老余之前所預(yù)想的那樣美好。

華為終端代理商的一位負(fù)責(zé)人表示：“老余天天在微博上談品牌建設(shè)，其實(shí)再有品牌影響力的產(chǎn)品，也是要靠人來賣的?！睋?jù)他介紹，華為目前在全國只有235個(gè)專柜、344個(gè)促銷員，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他手機(jī)廠商，“三星在全國有6000多個(gè)專區(qū)，3000多個(gè)促銷員，就連OPPO也有2000多人，華為怎么比？”

對此，華為終端中國地區(qū)部CMO鄭甫江表示實(shí)際情況是，華為在全國有3000多個(gè)專柜，其中包括公開渠道1000多個(gè)，運(yùn)營商店面專柜2000多個(gè)，促銷員3000多個(gè)。有些店面P1的月零售量能達(dá)到50臺左右?！耙?yàn)镻1賣得不錯(cuò)，聯(lián)通P1合約機(jī)也即將上市。此外，P1還將在全國大型連鎖電器賣場上柜銷售?！?/p>

另外，華為作為全球性企業(yè)，還要面臨很多研發(fā)制造上的高成本。早前在千元智能機(jī)市場高歌猛進(jìn)的時(shí)候，余承東就在微博上倒過苦水：“采用高質(zhì)量高性能器件及方案，加上專利費(fèi)等，就面臨只要華為去做，就很可能虧損的局面。不在質(zhì)量和外觀及性能上妥協(xié)，成本‘鴨梨山大啊?！?/p>

這種壓力在后來推出的高端智能機(jī)上同樣明顯，高成本令華為只能不斷壓縮渠道間的利潤?！澳壳皣a(chǎn)手機(jī)終端銷售利潤幾乎都在20個(gè)點(diǎn)以上，國外手機(jī)可以略低，但也基本在15～18個(gè)點(diǎn)左右，可是華為的P1上市初期，到達(dá)最后經(jīng)銷商的利潤點(diǎn)只有10個(gè)點(diǎn)出頭。不賺錢的手機(jī)不會有人愿意去推，加上很多店面沒有華為自己的促銷員，所以最終的結(jié)果可想而知?！苯K端渠道的銷售代表如此分析。

與此同時(shí)，得知渠道困境的余承東與團(tuán)隊(duì)反復(fù)討論，迅速拍板大幅提高渠道商的利潤空間，“P1的渠道利潤空間要提高到20個(gè)點(diǎn)以上，要讓經(jīng)銷商對華為有信心！”在關(guān)鍵戰(zhàn)役上，正如余承東某日在微博上的直白：“應(yīng)把悲傷留給自己，把快樂分享給大家！”華為寧愿一再退讓自身的空間，也要保證渠道商的利益。

但在另一個(gè)代理商負(fù)責(zé)人看來，華為還是缺乏對終端渠道的深刻認(rèn)識?！八麄儗τ谀壳暗氖謾C(jī)市場還是過于樂觀了,總是想當(dāng)然地制定一個(gè)難以去完成的目標(biāo)?！?/p>

愿望看起來很美，但武生老余率領(lǐng)的華為終端還遠(yuǎn)沒修煉到盡善盡美的階段。

“戲”路之困

在接觸過老余的人眼中，他似乎更像個(gè)銷售，而不像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。他一般隨身攜帶三個(gè)手機(jī)——兩個(gè)華為，一個(gè)競品，競品是輪換的，比如iPhone 4S、三星、HTC、小米等最新手機(jī)，他都會興致勃勃地買來把玩試用。因?yàn)樵谒磥?，對手的界定決定了自己將會達(dá)到的高度。

老余曾經(jīng)買過很多部P1來送給自己的親戚朋友，并且多次在微博上號召全體華為員工使用自己的手機(jī)。有時(shí)候，僅僅是為了證明某一款產(chǎn)品的品質(zhì)，他可以手把手地給對方演示好半天。

老余會在上萬條微博評論中找到對華為提出中肯建議的那一個(gè)，然后私信回復(fù)表示感謝。在他的微博上，你幾乎可以看到品牌主管、市場負(fù)責(zé)人及產(chǎn)品經(jīng)理的身影，但其實(shí)直到現(xiàn)在老余都拒絕公司任何人來接管或操縱他的微博。這樣一個(gè)多元化角色的合體令老余看起來有些事無巨細(xì)。但親歷親為的背后無一不體現(xiàn)出他對華為終端的熱愛。

在內(nèi)部一些人看來，“余瘋子”的確帶動了終端的氣勢。在老余來終端之后，華為終端逐漸變得更有夢想與勇氣。有個(gè)老員工在內(nèi)部論壇發(fā)帖：“我一開始以為老余做秀、愛喊口號，但接觸他后，發(fā)現(xiàn)自己竟然不知不覺被他的真誠、執(zhí)著感染了，找回了十幾年前華為的創(chuàng)業(yè)激情?！?/p>

在上海艾為電子一幫“老華為人”的眼中，余承東是一個(gè)充滿激情并且善于學(xué)習(xí)的人：“通過與360的合作，建立‘華為商城，誰都能看出老余在為華為終端的營銷模式做各種積極的嘗試?！?/p>

但是，正如余承東之前在2012年全球移動互聯(lián)網(wǎng)大會上所說：“華為在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域還是小學(xué)生。”所以這樣的嘗試同樣也受到很多人的質(zhì)疑。

業(yè)內(nèi)分析人士魯振旺認(rèn)為，與蘋果不同，蘋果除了在官網(wǎng)銷售硬件產(chǎn)品外，也有虛擬產(chǎn)品等增值服務(wù)銷售的解決方案，而華為商城目前的模式還看不到這點(diǎn)?！叭A為推出‘華為商城看似是要打造華為的‘小米模式，做到產(chǎn)品研發(fā)、網(wǎng)絡(luò)銷售一體化，但小米的官網(wǎng)銷售模式是與饑渴營銷進(jìn)行組合打法的，且小米手機(jī)主要靠官網(wǎng)一個(gè)銷售通道。而華為是多渠道銷售，甚至其他渠道的價(jià)格優(yōu)勢更為明顯，那么用戶有什么理由來華為商城購買產(chǎn)品？”

面對質(zhì)疑，華為終端還沒有來得及給予相應(yīng)的解釋，業(yè)界就傳出華為電商業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人朱波已于近日離開華為。

作為華為花大力氣從外界引進(jìn)的高管，朱波在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上被寄予厚望。但加入華為之后，朱波的工作主要集中在業(yè)務(wù)和軟件產(chǎn)品線上，“其實(shí)還是為中國移動、沃達(dá)豐等電信運(yùn)營商做整體解決方案?！睋?jù)內(nèi)部人士透露，因?yàn)閷ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)意見不統(tǒng)一，朱波在進(jìn)入公司后很多工作都無法開展，開始一半的項(xiàng)目常常會無故叫停。

20多年構(gòu)建的龐大B2B架構(gòu)，也讓華為終端業(yè)務(wù)在向B2C轉(zhuǎn)型過程中面臨巨大挑戰(zhàn)?！皬娜A為公司整體來看，互聯(lián)網(wǎng)離它的核心業(yè)務(wù)確實(shí)太遠(yuǎn)，如果公司不做任何改變，即便管理者有豐富的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)，也很難從根本上改變現(xiàn)狀?！被ヂ?lián)網(wǎng)資深人士龔文祥如此評論。

另外，華為的營銷轉(zhuǎn)型也面臨著企業(yè)文化的巨大沖突。一直以來，任正非的低調(diào)性格，養(yǎng)成了整個(gè)華為的低調(diào)文化，如今余承東號召終端必須高調(diào)做營銷，這在華為內(nèi)部已然形成了兩種截然不同的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化對立，導(dǎo)致華為逐漸形成了研發(fā)與營銷兩端之間的“長短腿”格局。

“任正非低調(diào)得離譜。那些做傳統(tǒng)2G手機(jī)的企業(yè)，面對智能手機(jī)市場格局尚且不太適應(yīng)，華為以電信設(shè)備商背景，向終端領(lǐng)域進(jìn)軍當(dāng)然更加不容易?！笔謾C(jī)業(yè)資深人士王卓說，華為擅長于向政府和企業(yè)做營銷，但在終端營銷方面完全是個(gè)小學(xué)生。

這句話與老余的看法有些不謀而合。由于以往的銷售渠道過于依賴運(yùn)營商，華為在2012年初的高端產(chǎn)品Honor榮耀和Vision遠(yuǎn)見的渠道推廣就遇到了困境。余承東在其微博中也不得不承認(rèn)：“我司渠道能力太弱，運(yùn)營商選型準(zhǔn)入行動速度也慢得很。”

“目前來看，華為的電商平臺起色不大?！饼徫南檎f。在市場定位上，華為希望用網(wǎng)絡(luò)傳播拉動銷售，但互聯(lián)網(wǎng)的操作方式和華為以往的企業(yè)基因有很大的沖突，以往過于依賴運(yùn)營商的華為，在公開渠道上幾乎沒有優(yōu)勢。

據(jù)龔文祥介紹，朱波曾經(jīng)希望引入外部資本，將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)從華為母體分拆出來，從而給員工們更好的激勵，但這些想法都沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。在他看來，華為雖然實(shí)力雄厚，但顯然沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)。

曾經(jīng)，華為只用站在“運(yùn)營商”的大幕之后，撩撥琴弦就可以令觀眾浮想聯(lián)翩。而現(xiàn)在，走到臺前的余承東及他的終端團(tuán)隊(duì)，必須面對消費(fèi)者的檢閱。

這個(gè)“長靠武生”，掌管著一家年銷售收入400多億元的公司，在臺下，卻是一個(gè)每天辦公室“人滿為患”、仍能準(zhǔn)確叫出許多普通研發(fā)員工名字的“高管”，被很多采訪過他的媒體評價(jià)為“真實(shí)、挺可愛的”。只要一有機(jī)會，老余就會不遺余力地“推銷”他“硬件、軟件奔著世界一流水平去研發(fā)”的觀點(diǎn)。

但是，正如零點(diǎn)前進(jìn)策略咨詢公司上海IT電信總監(jiān)曾韜所說，華為屬于工程師當(dāng)家、技術(shù)導(dǎo)向型、擅長做客戶內(nèi)部營銷的B2B公司，而手機(jī)業(yè)務(wù)屬于銷售員主外、設(shè)計(jì)師主內(nèi)、市場導(dǎo)向型和外部營銷為主的B2C業(yè)務(wù)。武生余承東需要帶領(lǐng)華為跨越二者間的鴻溝。但很顯然，這一步還需要時(shí)間。