高錫明　邵震

中國南方電網(wǎng)超高壓輸電公司負責運行、維護、管理和建設的電網(wǎng)是南方電網(wǎng)主網(wǎng)架，連接南方各?。▍^(qū)）電網(wǎng)，是南方各?。▍^(qū)）電力資源優(yōu)化配置的重要平臺。管轄資產(chǎn)主要包括“八交四直”12條500 kV及以上西電東送大通道，500 kV及以上輸電線路總長達到15 448 km，海底電纜31 km，其中500 kV及以上輸電線路占南方電網(wǎng)全網(wǎng)一半強。西電東送能力突破2 000萬 kW。公司所轄云南至廣東±800 kV直流輸電工程是世界上第一個±800 kV直流輸電工程、海南聯(lián)網(wǎng)工程是我國首條500 kV超高壓、長距離、大容量的跨海聯(lián)網(wǎng)工程，建設規(guī)模亞洲第一，海底電纜單根長度世界最長，南寧區(qū)域控制中心是國內第一個500 kV電網(wǎng)區(qū)域控制中心。地位顯著、規(guī)模龐大、結構復雜、科技含量高、管理難度大的特點給超高壓輸電公司安全管理提出了苛刻要求。

2011年，超高壓公司在總結分析以往安全文化建設經(jīng)驗后，立足于解決不安全事件被忽略而導致安全經(jīng)驗、教訓未能及時分享，“容錯”與“問責”未能有效兼顧，安全文化建設與生產(chǎn)實際工作結合不夠緊密等問題，啟動了以“分享、互助”為主題的班組安全文化建設活動并取得顯著成效，其成果獲得2012年度全國電力行業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新一等獎。

提出樹立“主動報告不處罰”理念

杜邦公司的安全管理被稱為全球工業(yè)界的典范，在其倡導的安全文化中并不提倡輕易追究責任者的責任，因為嚴重的處罰會帶來更為嚴重的負面效應：一是處罰會導致員工認為報告不安全事件面臨嚴重后果，如潛在收入的損失，潛在晉升機會的損失；二是處罰可能會減少不安全行為，但不利于鼓勵安全行為，易導致員工不去報告不安全行為；三是如果不安全行為被抓到的風險很低，且處罰缺乏一貫性和嚴厲性，那么員工會選擇冒著風險采取不安全行為；四是處罰反而會培養(yǎng)員工判斷自己在什么時候違反規(guī)定而可以躲避處罰的能力，淪為“貓捉老鼠”的游戲；五是處罰的過度使用對人際關系造成潛在傷害，削弱了團隊的合作氛圍。

處罰并不是靈丹妙藥，處罰產(chǎn)生的效果在當時看來是管用的、有效的，但帶來的負面作用對于將來缺乏積極意義，尤其是在發(fā)生未造成實質性后果的差錯、未遂事件時，員工會存在思想顧慮，不去主動暴露現(xiàn)場存在的問題，導致深層次問題得不到及時解決，經(jīng)驗教訓得不到及時公布。因此，超高壓公司提出“主動報告不安全行為、差錯、未遂事件不處罰”的理念，即對于未造成實質性后果的事件，如果責任單位能主動報告，則免于處罰。

建設“四不三鼓勵兩表揚一追究”機制

為踐行“主動報告不處罰”的安全理念，超高壓公司建立了“四不三鼓勵兩表揚一追究”機制：“四不”——不記名、不批評、不追究、不處罰；“三鼓勵”——鼓勵對不安全行為及時制止并糾正、鼓勵主動報告說真話、鼓勵提出具體防范和整改措施；“兩表揚”——對及時制止不安全行為并糾正的人員給予表揚、對主動報告說真話的人員給予表揚；“一追究”——對不安全行為沒有及時制止而造成不良影響，隱瞞不報卻被上級獲知的，一經(jīng)查實給予追究。

該原則中的“一追究”與“四不”中的“不追究”兩者前提不同，并不矛盾?！安蛔肪俊笔墙鉀Q大家對“未造成實質性后果的不安全事件”因害怕被處罰而不愿上報的問題，創(chuàng)造寬松的環(huán)境；“一追究”是解決大家不敢不報的問題，兩者相輔相成，使得主動上報成為基層管理者和一線員工的“最優(yōu)策略”， 解開了未遂事件“上報是找死，不報是等死，等死不一定死”的怪圈，使主動上報成為最優(yōu)策略。

主動報告效果示意圖

建立電力安全信息自愿報告系統(tǒng)

“信息是資源”，超高壓公司日益認識到安全信息的作用日趨重要。為提高安全性，減少事故和事故征候的發(fā)生，應當盡可能快速、準確地發(fā)現(xiàn)并改正系統(tǒng)存在的缺陷。已發(fā)生的不安全事件恰好暴露了系統(tǒng)內部缺陷，因此，收集已發(fā)生的不安全事件信息并對其進行研究就具有重要的意義。然而，小的差錯或不安全事件具有隱蔽、動態(tài)的特征，如果當事人不報告，其他人事后就很難發(fā)現(xiàn)。由于多數(shù)人出于害怕處罰或者丟面子等原因，不愿暴露自己的失誤或錯誤，因此失去了完善系統(tǒng)的機會。如何能快速得到大量來自運行值班員、檢修人員和安全區(qū)代表等一線人員的有關報告，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的可能對安全生產(chǎn)造成影響的人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)以及隱藏在背后的制度流程缺陷，現(xiàn)行的安全信息報告體系已不能滿足隱患信息收集和處理的要求，因此迫切需要研究和開發(fā)新型的電力安全信息系統(tǒng)。

為了給廣大一線員工建立一條方便快捷的不安全事件報告渠道，借鑒民航安全管理經(jīng)驗，超高壓公司于2011年建立了以自愿性、保密性和非處罰性為原則的電力安全信息自愿報告系統(tǒng)。區(qū)別于傳統(tǒng)的強制性報告，該系統(tǒng)主要接收安全生產(chǎn)過程中沒有造成嚴重后果或無明顯后果、不易被發(fā)現(xiàn)的事件或違章行為的報告。不受理涉及事故、重大和緊急缺陷等強制性報告。

該系統(tǒng)的建立和使用初步實現(xiàn)了四個方面的目的：一是通過數(shù)據(jù)分析研究，及時發(fā)現(xiàn)事故隱患或危險狀況，防止嚴重的不安全事件或電力事故發(fā)生；二是找出電力安全系統(tǒng)存在的不足，提高目前公司電力生產(chǎn)的安全水平；三是為公司安全管理部門分析安全形勢提供更為充分的信息，使分析更準確；四是傳播安全信息，分享經(jīng)驗教訓。

安全信息自愿報告系統(tǒng)模板

定期發(fā)布自愿報告系統(tǒng)安全信息簡報

以每季度發(fā)布一期電力安全自愿報告系統(tǒng)信息簡報的方式將收集到不安全信息予以公布，自愿報告系統(tǒng)執(zhí)行工作組從自愿報告系統(tǒng)上報上來的報告和任務觀察中的典型案例選取出來，經(jīng)初步分析歸納后，將信息反饋專家工作組，通過專家進一步深入分析、給出解決建議等，執(zhí)行工作組最終制作成信息刊物在全公司予以公布，不安全行為、差錯以及管理制度中存在缺陷得到及時、充分的暴露，實現(xiàn)安全經(jīng)驗在最大范圍內做到及時的分享，為管理層通過系統(tǒng)性思考、解決深層次問題提供了依據(jù)。

建立任務觀察機制，強化現(xiàn)場任務觀察

杜邦公司的安全訓練觀察，是一種以行為為基準的觀察，通過觀察者采取行動，幫助員工改變某些工作行為，以達到安全目的。與此類似，超高壓公司建立了任務觀察機制，以現(xiàn)場任務觀察為技術手段，定期對作業(yè)人員執(zhí)行任務過程進行觀察，了解、掌握作業(yè)方法中存在的不足或制度標準缺陷。編制的《任務觀察現(xiàn)場運用手冊》中的19類任務觀察工作表單規(guī)范了開展任務觀察標準和要求。通過月初編制當月任務觀察計劃、匯總分析上月任務觀察發(fā)現(xiàn)問題、并跟蹤發(fā)現(xiàn)問題處理，轉變了過去傳統(tǒng)的安全信息收集方式，依靠全員力量收集違章未遂、管理不到位、制度流程偏差等安全信息，提高了安全監(jiān)督管理成效。

強化三級安全網(wǎng)第三級管理

傳統(tǒng)的三級安全網(wǎng)是由企業(yè)安全監(jiān)督人員、車間（工區(qū)）安全員和班組安全員（兼職）組成。但大多數(shù)基層單位的班組安全員沒有發(fā)揮出應有作用，主要原因為：班組安全員大都由班員兼任，工作聽從班長的安排，無特殊權利，往往在安全監(jiān)督過程中說話沒有底氣；有些班組安全員的自身素質不高，經(jīng)驗不豐富；如何在三級安全網(wǎng)安全活動中實現(xiàn)“分享、互助”缺少相關指導性意見等。

超高壓公司通過多次研討、論證、反復修編后出臺了《超高壓輸電公司三級安全網(wǎng)管理辦法》，明確了局、部門、班組安全活動開展程序和辦法，明確規(guī)定班組安全員必須由班組長兼任，首次以制度的形式將班組長納入三級安全網(wǎng)成員范圍，加強對三級安全網(wǎng)第三級（班組級）管理，避免了原先設置的兼職安全員被邊緣化的情況。同時，該辦法以“層次清晰、任務明確、合理全面、一目了然”的表單形式逐項梳理出局、部門、班組三級例行開展安全活動的程序、內容與要求，且對安全活動中如何開展安全經(jīng)驗分享進行了明確，提高了三級安全網(wǎng)工作成效。

安全文化建設的主要成效

不安全事件得到有效暴露，安全業(yè)績大幅提高。班組安全文化建設至今，公司系統(tǒng)共開展任務觀察4 651次，發(fā)現(xiàn)問題801項，安全信息自愿報告系統(tǒng)收到有效的主動報告19件。為上級工作決策、控制事故關口前移提供了有效依據(jù)和幫助。公司2011年以來未發(fā)生較大及以上事故，杜絕了人身傷亡和惡性誤操作，2011年全年發(fā)生一般設備事故4起、障礙73起，較2010年分別下降60%和41%，降幅居南方電網(wǎng)各分省公司之首，安全生產(chǎn)考核居全網(wǎng)第一。

提升了員工對班組安全文化建設的認同度。“分享、互助”班組安全文化建設中提出的樹立“主動報告不處罰”的安全理念，建立“四不三鼓勵兩表揚一追究”機制，充分體現(xiàn)一線員工信息的重要性，鼓勵每名員工能上報未遂等不安全事件，讓一線員工的經(jīng)驗、教訓、知識能夠在最大范圍內共享；將企業(yè)不安全的因素能夠盡快從管理流程、技術規(guī)范中得以完善。這種開放的、相互信任、以人為本的班組安全文化建設獲得了一線員工的高度認同。

為管理者找到了有效的落地手段。有些管理者雖然知道安全文化的重要性，但往往停留在一知半解，熱衷于坐而論道，不能起而行之。即使開展，也多表現(xiàn)為一些大同小異的安全活動、安全教育走廊、宣傳口號和標語等表面文章，沒有真正體現(xiàn)出安全文化的深層內涵。超高壓公司通過樹立“主動報告不處罰”理念，建立“四不三鼓勵兩表揚一追究”機制，抓好安全信息自愿報告系統(tǒng)、強化三級安全網(wǎng)第三級管理、強化現(xiàn)場任務觀察等技術手段，切實為各級管理者提供了有效的落地手段。

解決了“容錯”的寬松導向可能被員工誤讀的問題。金融方面有個名詞叫“信托責任”，過去因僅依賴個人道德規(guī)范的信托責任因遭到普遍濫用，導致美國不得不于1890年出臺《反托拉斯法》，英文名就是Anti Trust Law，TRUST就是信托，該法就是反信托法，目的就是通過嚴刑峻法來確保職業(yè)經(jīng)理人履行信托責任。

與信托責任相類似，管理者創(chuàng)造寬松環(huán)境的意圖有沒有被濫用？基層員工能否真正履行這種“信托責任”？答案可能是否定的。因為建立于“性本善”前提下的道德教化，如果有基層人員是“性本惡”的，看到上面行仁義，犯了小錯也不處罰我，反倒放松了要求，最終可能因小錯釀成大錯，這將與班組安全文化建設的初衷背道而馳。因此，“四不”中“不追究”與“一追究”也正是基于這樣的考慮而做的精心設計。

糾正了以往管理層“不教而誅”和“教而不誅”片面做法。過去在分析人為事故事件時，原因多歸結為現(xiàn)場人員責任心不強、技能不足、執(zhí)行不到位；傳統(tǒng)安全檢查發(fā)現(xiàn)問題中也鮮有對整個安全生產(chǎn)業(yè)務、流程及管理的“糾偏”；一旦現(xiàn)場人員犯錯，就責怪現(xiàn)場人員規(guī)章制度執(zhí)行不到位，甚至給予嚴厲的處罰。如古人所言“不教而誅，則刑繁而邪不勝；教而不誅，則奸民不懲”，事先不給教育，一犯錯誤就給予懲罰，雖刑法繁多但邪惡沒有得到禁止；或者雖事先給予了教育，但犯了錯誤仍不給予懲罰，則真正的壞人就得不到懲罰。公司在班組安全文化建設中初步建立起了“容錯”與“問責”兼顧的機制，糾正了以往管理層“不教而誅”和“教而不誅”片面做法，做到既“寬松”得體，又“嚴厲”有方，既契合了以人為本的宗旨，也樹立了職能管理部門的公信力。

（責任編輯：郝幸田）