王卜

信奉“埋頭做好事情”的陳林正，個性一如其加入的這家旗下?lián)碛?9支基金、總值超200億歐元、投資超過180宗交易的歐洲私募基金Permira—兩者均偏愛“低調(diào)潛行”。Permira所投資的企業(yè)不勝枚舉，特別是在奢侈品行業(yè)頻有建樹。其中包括派克筆、英國著名茶品TETLEY、Hugo Boss、Valentino等。陳曾主導(dǎo)參與投資澳門銀河娛樂集團(tuán)（Galaxy Entertainment），僅此一役，Permira賬面利潤即達(dá)6.14億美元。此外陳亦操刀收購亞洲衛(wèi)星公司（Asia Broadcast Satellite Ltd）這一高達(dá)2億美元的交易。不久前，陳向《環(huán)球企業(yè)家》闡述其關(guān)于投資中國消費市場的觀察心得。

眼光一流的投資家不應(yīng)該忽略混搭的消費趨勢—一個拿LV或者Prada皮包的人，其外套則可能是Zara。如今優(yōu)衣庫（UNIQLO）門店選址原則之一即是要與奢侈品牌比鄰而居。因為很多奢侈品牌服裝的消費者亦會額外購買一件做配飾的基礎(chǔ)款衣服?，F(xiàn)在的一個消費趨勢是往高檔、低檔兩級走，有些消費者會同時買高檔和低檔的品牌，已經(jīng)沒有多少人青睞“夾心層”品牌，中間定位的品牌其市場地位未來將岌岌可?危。

這種消費趨勢在消費力快速增長但人均收入偏低的中國尤為明顯。正如Hugo Boss首席執(zhí)行官兼董事長克勞斯·迪特里希·拉爾斯(Claus-Dietrich Lahrs)所說那樣：“眼下，中國對非常高端和昂貴的商品極其感興趣，而對于與此相反的商品也是如此。”Permira正看準(zhǔn)這個趨勢，不僅投資頂級男裝品牌Hugo Boss，還投資了英國高級時尚品牌Newlook。

越來越多的歐美私募資本在亞洲擴(kuò)張，并將其視為下一個掘金地，Permira亦不例外。但眼下尋找理想的投資對象已變得尤為艱難。投資家們將面臨兩難選擇—中國本土并未孕育出真正的奢侈品牌，也尚未誕生出Zara式快時尚。我曾希望幫助走高端路線的本土品牌去并購溢價能力更強(qiáng)的歐洲品牌，但受困于奢侈品牌的深厚文化背景及積淀，通常本土品牌的創(chuàng)始人很難在經(jīng)營理念上與其達(dá)成一致，所以至今仍無斬獲。其根本原因在于本土品牌快進(jìn)快出的運作習(xí)慣之于奢侈品品牌卻是災(zāi)難。并購者與被并購者很難就短期銷售業(yè)績、品牌的長期價值達(dá)成一致，因此完美的投資聯(lián)姻變得十分艱難。

但幸運的是中國大多數(shù)零售品牌在管理上仍存提升空間。而這些正是戰(zhàn)略投資者的價值所在。即使對頂級品牌的價值提升亦不例外。例如Hugo Boss享有盛譽(yù)，但其零售策略也并非臻于完美。Hugo Boss經(jīng)營不同的產(chǎn)品級別，并以不同的Logo和黑色、橘色、綠色等諸多顏色進(jìn)行區(qū)別。但是專賣店內(nèi)不同等級的產(chǎn)品卻往往沒有明顯的陳列區(qū)隔，如此安排將導(dǎo)致其品牌定位的混淆模糊。針對于此，Permira開出的藥方是將不同等級產(chǎn)品在不同的門店陳列，如果非要在同一家店內(nèi)陳列則務(wù)必標(biāo)明顏色等級標(biāo)志。

我曾經(jīng)多次拜訪過業(yè)內(nèi)一家著名服裝企業(yè)的CEO。對方非常欣賞Zara的營運模式，但是他坦言自己企業(yè)目前的管理系統(tǒng)無法行之有效地匹配效率。Zara攻城略地的秘訣在于款式設(shè)計及更新速度。但因價位不高，如何控制成本尤為關(guān)鍵。例如Zara會根據(jù)衣服被洗次數(shù)的多少來決定所制衣服的用料。對于不會被洗很多次的外套類產(chǎn)品，Zara會選擇相對較差的布料，而貼身內(nèi)衣產(chǎn)品雖然價格更低，但卻會用好的布料。如此既降低了成本，又能減少消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的抱怨。

類似的精細(xì)化管理顯然對本土服裝企業(yè)仍遙不可及?，F(xiàn)在消費市場值得投資的模式，要么很高檔，要么就必須非常有效率，以求價格合理。投資中檔品牌已變得頗為危險。人們的消費觀念在過去十年改變了很多，中檔品牌的經(jīng)營模式雖存在，但已落?伍。