何進(jìn)

【摘要】全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要抓手。本文作者結(jié)合鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理下的成本控制管理存在問(wèn)題進(jìn)行闡述分析，旨在使全面預(yù)算管理體制真正起到實(shí)處。

【關(guān)鍵詞】鐵路企業(yè)全面預(yù)算成本控制改進(jìn)措施

全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。然而，我國(guó)鐵路運(yùn)輸行業(yè)作為全國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)成分最多的行業(yè)，其預(yù)算管理較一般行業(yè)有其極大的特殊性和不易操作性。本文著力探討鐵路運(yùn)輸企業(yè)在成本控制方面全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及其改進(jìn)方法，為基層鐵路運(yùn)輸企業(yè)提供建設(shè)性意見(jiàn)。

一、基層鐵路運(yùn)輸企業(yè)推行全面預(yù)算的必要性

（一）鐵路企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要

鐵路局的經(jīng)營(yíng)管理比較薄弱，運(yùn)輸生產(chǎn)中的資產(chǎn)使用效率不高，必須通過(guò)全面預(yù)算管理，進(jìn)一步協(xié)調(diào)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，協(xié)調(diào)投入與產(chǎn)出，效率和效益的關(guān)系。

（二）鐵路企業(yè)跨越式發(fā)展的需要

隨著鐵路企業(yè)跨越式發(fā)展的推進(jìn)，內(nèi)外部關(guān)系更為復(fù)雜，需要與供給的矛盾日益突出，必須通過(guò)全面預(yù)算管理進(jìn)行綜合考慮和平衡，實(shí)現(xiàn)人，財(cái)，物資源的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（三）路局直管站段的需要

實(shí)行路局直管站段改革后，一方面鐵路局面臨管理跨度大，管理單位增多，管理難度加大的新情況。必須通過(guò)全面預(yù)算管理制度，調(diào)動(dòng)路局，站段兩端管理的積極性，實(shí)現(xiàn)路局，站段兩級(jí)管理規(guī)范，協(xié)調(diào)和有序。

二、全面預(yù)算管理下基層鐵路企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

目前，基層鐵路企業(yè)推行全面預(yù)算管理以來(lái)，取得了一定的成效，但對(duì)于正處于經(jīng)營(yíng)管理手段全面變革過(guò)程中的鐵路運(yùn)輸企業(yè)而言，其成本費(fèi)用預(yù)算管理與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求還有很大差距，還有諸多需要改進(jìn)的方面。主要表現(xiàn)為以下方面的不足：

（一）傳統(tǒng)的管理體制抑制了企業(yè)健全成本管理機(jī)制的主動(dòng)性

目前我國(guó)鐵路實(shí)行的管理體制仍然是政企合一、大而全的生產(chǎn)管理體制，會(huì)計(jì)制度自成體系，財(cái)務(wù)管理高度集中，全路一本賬，統(tǒng)收統(tǒng)分統(tǒng)負(fù)盈虧，經(jīng)營(yíng)管理通過(guò)每年下達(dá)收入、成本、利潤(rùn)等指標(biāo)計(jì)劃實(shí)行嚴(yán)格控制。產(chǎn)權(quán)關(guān)系虛置，抑制了基層單位自主經(jīng)營(yíng)的活力，使基層單位淡化了成本管理意識(shí)，造成了基層單位市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念淡薄，使之難以從成本經(jīng)營(yíng)的角度研究思考問(wèn)題并自覺(jué)強(qiáng)化成本管理。

（二）成本管理仍停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階段，方法陳舊落后

傳統(tǒng)的管理體制推行的往往是一種粗放型的經(jīng)營(yíng)方式，重安全，輕盈虧。運(yùn)輸成本實(shí)行總量控制，計(jì)劃考核補(bǔ)償?shù)姆旨?jí)管理模式，年年根據(jù)水平法下達(dá)“一攬子”成本計(jì)劃，缺乏科學(xué)性和指導(dǎo)性。且操作性極差，考核成本總量，輕視實(shí)際效益?；鶎訂挝恢荒鼙粍?dòng)地按成本計(jì)劃靜態(tài)控制，而不能主動(dòng)地對(duì)成本及盈虧目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，把獲得利潤(rùn)的重點(diǎn)放在爭(zhēng)取成本計(jì)劃上，致使成本逐年增加。

（三）成本管理定位缺乏戰(zhàn)略性

鐵路企業(yè)預(yù)算的目的性不明確。現(xiàn)行的成本管理在企業(yè)內(nèi)充當(dāng)?shù)氖且粋€(gè)小小管家婆的角色，其目的和宗旨是通過(guò)成本核算為降低成本，節(jié)約費(fèi)用提供有用的財(cái)務(wù)信息。實(shí)行全面預(yù)算管理，其目的就是為了提高管理水平，從而提高經(jīng)濟(jì)效益，把企業(yè)的各項(xiàng)資源控制在可控狀態(tài)中，但實(shí)際上，大家往往只是關(guān)注上級(jí)的考核指標(biāo)的完成情況，對(duì)于其他的指標(biāo)不重視或重視不足，基層單位為了完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，采用不規(guī)范的手段和方法，如折舊不按規(guī)定計(jì)提，多經(jīng)收入沖減等，導(dǎo)致成本基礎(chǔ)管理，固定資產(chǎn)的管理失去控制，降低了企業(yè)的管理水平。

（四）成本管理?xiàng)l塊分割形不成聯(lián)動(dòng)機(jī)制，企業(yè)整體效益降低

運(yùn)輸企業(yè)機(jī)構(gòu)重疊，財(cái)力分散，各自為政，企業(yè)整體功能肢解，“聯(lián)動(dòng)機(jī)制”既無(wú)法聯(lián)動(dòng)也無(wú)法形成合力，成本管理很難從整體上得以加強(qiáng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)向是行政命令而不是企業(yè)賴以生存的市場(chǎng)，管理的意識(shí)和行為是被動(dòng)和從屬的，而不是自覺(jué)和自發(fā)的。從成本管理的領(lǐng)域來(lái)看，現(xiàn)行的成本管理往往只注重運(yùn)輸生產(chǎn)領(lǐng)域成本的管理，而對(duì)技術(shù)、流通、投資，勞動(dòng)力等領(lǐng)域，考慮不多。忽視了外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響，對(duì)外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)，管理范圍狹窄，缺乏全方位的考慮。

（五）成本存在不適用性、不注重價(jià)值鏈分析，偏向單一成本控制，即預(yù)算的分析不健全

企業(yè)成本管理的哲學(xué)是成本引導(dǎo)定價(jià)。這種定價(jià)方法的理論依據(jù)是價(jià)格應(yīng)滿足成本補(bǔ)償和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)兩個(gè)目的，這種方法雖然保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，卻忽視了市場(chǎng)的需求，導(dǎo)致定價(jià)不準(zhǔn)。鐵路大多數(shù)基層企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對(duì)營(yíng)銷成本，服務(wù)成本和后勤成本的控制；往往是分析客觀原因的多，而對(duì)于自身沒(méi)有查找原因；上下級(jí)之間的信息不對(duì)稱，相互之間溝通和掌握的信息不準(zhǔn)，不實(shí)等。

（六）成本管理意識(shí)不強(qiáng)，沒(méi)有形成各級(jí)、各部門以及全體職工的自我控制意識(shí)

盡管成本控制工作抓了多年，但是有相當(dāng)一部分人沒(méi)有把成本控制工作和自己的工作掛起鉤來(lái)，認(rèn)為自己不是搞經(jīng)營(yíng)工作的，成本管理與自己無(wú)關(guān)，思想上沒(méi)有危機(jī)感、緊迫感，單純的生產(chǎn)型的觀念還沒(méi)有改變，基層單位沒(méi)有節(jié)約意識(shí)，工作中缺乏責(zé)任心，成本管理放任自流。

（七）預(yù)算的協(xié)調(diào)性比較差

在預(yù)算的協(xié)調(diào)性上，突出表現(xiàn)為兩個(gè)方面的問(wèn)題。一是沒(méi)有一套科學(xué)完整的指標(biāo)體系，在實(shí)際工作中，依然習(xí)慣于重點(diǎn)關(guān)注周轉(zhuǎn)量，收入等指標(biāo)，而對(duì)其他指標(biāo)，如工資和投資的分析研究就不夠。二是各預(yù)算之間的協(xié)調(diào)與銜接不夠，現(xiàn)在財(cái)務(wù)、計(jì)劃、業(yè)務(wù)等部門在編制預(yù)算，制定規(guī)劃，基本上還是各自為政，缺乏多目標(biāo)統(tǒng)一的遠(yuǎn)景規(guī)劃，主要的方面缺乏銜接，使得基層鐵路運(yùn)輸企業(yè)的全面預(yù)算的協(xié)調(diào)性比較差。

（八）預(yù)算的調(diào)整不透明、不及時(shí)

預(yù)算的調(diào)整是預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的重要環(huán)節(jié)，而在實(shí)際中，一是調(diào)整的程序上還不透明，不科學(xué)：二是預(yù)算調(diào)整的規(guī)則不透明，使得執(zhí)行部門很難掌握預(yù)算的完成情況，不利于預(yù)算的執(zhí)行，往往是年初制定下達(dá)預(yù)算，年底大幅度調(diào)整預(yù)算，失去了預(yù)算的真正含義。

（九）成本預(yù)算的考核不嚴(yán)格，沒(méi)有形成獎(jiǎng)罰分明的獎(jiǎng)懲機(jī)制

運(yùn)輸企業(yè)的計(jì)劃成本目標(biāo)雖然納入了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，但由于主客觀增支因素交織在一起，形成年年都說(shuō)日子難過(guò)，可年年日子過(guò)得都不錯(cuò)的局面，也使運(yùn)輸企業(yè)的成本自主控制意識(shí)減弱，管理力度不到位，使得鐵路企業(yè)往往只注重最終綜合結(jié)果的考核，而對(duì)單項(xiàng)預(yù)算的考核不嚴(yán)格，約束力不強(qiáng)。

三、基層鐵路企業(yè)成本控制改革措施

針對(duì)以上現(xiàn)實(shí)存在的全面預(yù)算下成本控制存在的各種問(wèn)題，本文作者相應(yīng)提出解決方法即改革措施。

（一）適應(yīng)外部環(huán)境變化，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的成本管理目標(biāo)體系

通過(guò)把市場(chǎng)機(jī)制引入到成本控制中，逐步實(shí)現(xiàn)以運(yùn)輸收入決定成本支出和以清算收入決定成本需求的收支利模型。市場(chǎng)價(jià)格決定成本消耗，反推出目標(biāo)成本，計(jì)算出需求目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)逐級(jí)負(fù)責(zé)，動(dòng)態(tài)調(diào)整，自求平衡，所有的增支項(xiàng)目因素由節(jié)支減支項(xiàng)目加以消化。在競(jìng)爭(zhēng)中建立“運(yùn)價(jià)驅(qū)動(dòng)成本”方法，根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)價(jià)水平或政府控制的運(yùn)價(jià)水平，倒推成本，并推行一系列的強(qiáng)化管理手段，這是提高鐵路市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，確保收支平衡直至盈利的根本措施。改變傳統(tǒng)的粗放型生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，向節(jié)約要效益，通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（二）建立責(zé)任成本制度，逐層落實(shí)目標(biāo)責(zé)任成本

責(zé)任成本管理是一種有效的成本管理制度，運(yùn)輸企業(yè)按組織結(jié)構(gòu)劃分為若干層次和部門，然后根據(jù)情況確定不同的責(zé)任成本中心。對(duì)每一個(gè)責(zé)任成本中心據(jù)其成本支出范圍，確定目標(biāo)責(zé)任成本，將其作為重要的考核指標(biāo)來(lái)考察每個(gè)責(zé)任成本中心的工作業(yè)績(jī)。通過(guò)建立責(zé)任成本制度，分解和落實(shí)目標(biāo)責(zé)任成本，從而使每個(gè)人都有明確的成本目標(biāo)，使成本管理成為企業(yè)的全員行為，保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)一步完善成本管理責(zé)任體系，按目標(biāo)成本測(cè)算支出并落實(shí)到支出科目及責(zé)任部門和責(zé)任人的成本管理機(jī)制，實(shí)行以收定支總量控制、收支彈性、動(dòng)態(tài)調(diào)整的原則。利用調(diào)整支出結(jié)構(gòu)來(lái)保證生產(chǎn)和安全的必須投入，確保各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成。

（三）強(qiáng)化成本管理，樹(shù)立全員成本意識(shí)，調(diào)動(dòng)全員參與成本管理的積極性，讓“扭虧深入人心

提高成本管理意識(shí)，首先要使廣大職工全面了解鐵路運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀。根據(jù)盈虧目標(biāo)要求細(xì)化成本控制責(zé)任，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力層層傳遞到每個(gè)崗位，傳遞給每個(gè)干部職工，變少數(shù)人的成本壓力為全員的成本壓力，使全路干部職工下決心實(shí)現(xiàn)扭虧增盈，從自我做起，增運(yùn)增收，節(jié)約支出。設(shè)立以基層站段為成本中心的管理模式，將責(zé)任成本、目標(biāo)及措施細(xì)化分解，實(shí)現(xiàn)聯(lián)控互控，并將責(zé)任成本目標(biāo)完成的好壞、責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)效益和職工工資掛鉤，節(jié)獎(jiǎng)超罰。其次作為企業(yè)管理者更要樹(shù)立成本管理意識(shí)，正確認(rèn)識(shí)成本與效益的關(guān)系，自覺(jué)控制支出范圍和開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)。要克服只抓安全生產(chǎn)，不抓成本管理的傾向，要經(jīng)常關(guān)注成本計(jì)劃執(zhí)行情況，定期組織成本考核分析，不斷研究成本管理的新方法和降低成本的新途徑。各職能部門的專業(yè)人員、尤其是財(cái)務(wù)人員要牢固樹(shù)立當(dāng)家理財(cái)?shù)挠^念，結(jié)合專業(yè)工作的實(shí)際，精打細(xì)算，嚴(yán)格控制各項(xiàng)支出。

（四）合理編制成本計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行成本控制

分解細(xì)化成本目標(biāo)，將目標(biāo)層層分解，按會(huì)計(jì)科目口徑細(xì)化為科目、子科目，細(xì)分到位，定標(biāo)明責(zé)，形成基礎(chǔ)體系。成本計(jì)劃通常要經(jīng)過(guò)提報(bào)建議計(jì)劃、上級(jí)下達(dá)控制計(jì)劃、編制正式計(jì)劃、上級(jí)正式批準(zhǔn)計(jì)劃這四道程序。

（五）堅(jiān)持成本管理的激勵(lì)機(jī)制

成本控制應(yīng)采取一定的措施制定一定的獎(jiǎng)懲制定，獎(jiǎng)懲制度的兌現(xiàn)是成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)并維持成本控制長(zhǎng)期運(yùn)行的主要因素，獎(jiǎng)懲辦法就是要讓被考核的人明確業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)懲之間的關(guān)系，正確的處理和控制成本超支和過(guò)失，有力的實(shí)現(xiàn)自我約束。采取以運(yùn)輸收支平衡為出發(fā)點(diǎn)確定目標(biāo)成本，破除對(duì)現(xiàn)實(shí)成本的承認(rèn)和成本計(jì)劃制定的基數(shù)滾動(dòng)，超出部分由企業(yè)自行承擔(dān)和消化，節(jié)約部分由企業(yè)作為收益留存和支配。

綜上，全面預(yù)算管理下基層鐵路企業(yè)的成本控制是企業(yè)管理中重要組成部分，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要抓手，本文對(duì)全面預(yù)算管理下成本控制進(jìn)行初步探討，提出建立科學(xué)合理的成本預(yù)算體系；建立強(qiáng)有力的成本約束管理機(jī)；建立動(dòng)態(tài)的成本信息反饋機(jī)制；建立以資金預(yù)算管理為龍頭、以成本控制為核心的財(cái)務(wù)管理等建議，希望對(duì)全面預(yù)算下成本控制起到建設(shè)性作用。

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