曾春生

ふ 要：我國的企業(yè)之間的競爭，歸根到底其實就是人才的爭奪，就是人力資源的綜合素質(zhì)競爭，國有的企業(yè)也都是一樣的。目前從我國國有企業(yè)人的力資源的管理的整體狀況來分析，存在一些選拔人員的不科學(xué)、不夠透明、培訓(xùn)的體系不夠健全、用人的機制不靈活等一系列問題。要想要擁有更強大的能力和競爭上的優(yōu)勢，就一定要全面的提高國有企業(yè)中人力資源這一部分的管理水平。

關(guān)鍵詞：國有的企業(yè)；管理；人力資源；問題；對策

引言

我國的國有企業(yè)管理中人力資源的管理是十分重要的，它在國有企業(yè)管理中處于核心地位，合理的管理人力資源，最大限度的發(fā)揮出人力資源對企業(yè)員工的積極性是人力資源企業(yè)管理的重要目標(biāo)，它使我國國有企業(yè)快速發(fā)展，并使得人力資源能夠成為國有企業(yè)在可持續(xù)性發(fā)展上的主要動力。

一、國有企業(yè)在人力資源管理中存在的問題

（一）用人制度不靈活，比較僵硬化，競爭機制缺乏合理的依據(jù)

當(dāng)今勞動合同制以及聘任制，是我國國有企業(yè)主要采用的以勞動合同的形式確定個人和企業(yè)之間的這種勞務(wù)關(guān)系的主要方法，并對企業(yè)所聘用的的管理人員和技術(shù)人員實行比較嚴(yán)格的分級聘用制度。由于我國市場化經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步推動和發(fā)展，這種制度隨之變表現(xiàn)出了一定的缺陷，其實包括：缺乏一定競爭性、公平性和社會公開性。主管的提名、開會進(jìn)行討論的方式、人事部門的考察還是人員聘用的最主要方式，公開進(jìn)行選拔，再競爭上崗的用人方式還有待實現(xiàn)。員工和企業(yè)之間若簽訂勞動合同，只要恪守所在企業(yè)的規(guī)章制度，合同上所列明的待遇都會得到享受，穩(wěn)坐這把“鐵交椅”。而且企業(yè)人員的配置機制缺乏規(guī)范，因人來設(shè)崗和因事來配人的違紀(jì)行為還是得不到解決和徹底落實，沒有體現(xiàn)出工員工工作的職位和個人能力上的相互對應(yīng)，造成了人才的浪費和缺乏，使得人才閑置和用人不當(dāng)?shù)闹贫却嬖趪?yán)重缺陷。

（二）激勵機制嚴(yán)重缺乏

長期以來我國的國有企業(yè)所采用的激勵機制比較傳統(tǒng)，比較單一，工資和獎金成了物資激勵的最主要部分，精神激勵大多數(shù)也只是以榮譽稱號為主。在眾多國有企業(yè)當(dāng)中，分配機制的不夠健全，導(dǎo)致員工的工資與勞動的投入無法形成合理的對應(yīng)關(guān)系，局部地區(qū)的企業(yè)仍然以平均分配為主要制度，使企業(yè)職工工作的積極性降低，尤其是影響了一些優(yōu)秀員工的工作積極性，甚至?xí)饍?yōu)秀人才的辭職導(dǎo)致人才的外流。如果國有企業(yè)的經(jīng)營者缺乏一定的激勵約束機制，領(lǐng)頭羊的動力就會喪失，不恩那個完全發(fā)揮作為領(lǐng)頭羊的作用，這是制約著人的主觀工作能動性的因素之一。

國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的不合理

保健性的薪酬（生活津貼、固定的工資、統(tǒng)一的福利性項目、社會的強制性福利）和激勵性的薪酬是目前很大一部分國有企業(yè)的主要薪酬結(jié)構(gòu)。其中激勵性薪酬就是和工作的效果掛鉤的比較“活”的那一部分，它能夠?qū)T工的的工作熱情積極的調(diào)動起來。但是這個靈活部分的薪酬總額在大部分國企單位中是普遍比較低的，它只占工資總額的15%～35%，這種薪酬結(jié)構(gòu)對員工毫無激勵作用。

二、績效考核體系不完善

績效的考評體系在管理的職能中有著舉足輕重的作用，但是很多國有企業(yè)沒能夠得到充分的認(rèn)識，也沒有把這套體系當(dāng)成經(jīng)營管理的過程中一項十分重要的評估工具。造成這個結(jié)果的根本原因在于我國目前的國有企業(yè)的職位分類線條的膚淺。國有的企業(yè)考核的標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，造成了在實際的考評的操作困難；另一方面，被考評的員工在考評結(jié)束后沒能及時得到企業(yè)所反饋的評估結(jié)果，因而參加考評的員工不能夠及時的了解到自己的考評情況，也就更加無從談起在未來的工作當(dāng)中如何改進(jìn)自己在工作的不足和保持在工作上的積極性。

對完善國有企業(yè)人力資源管理的建議：

（一）建立和現(xiàn)代的企業(yè)制度能夠相適應(yīng)的靈活的人力資源管理體制

影響著人力資源的管理方式和水平的最為主要的因素是制度的因素。很多大型國有企業(yè)都已經(jīng)紛紛建立了適合自身現(xiàn)代化的企業(yè)制度，但人力資源的管理方式仍然較為普通，依然采用的是傳統(tǒng)的勞動人事的一種模式。想要使現(xiàn)代化的企業(yè)制度和人力資源的管理體制能夠運用靈活，相互適應(yīng)，就需要做很多實際的工作，其中包括分配的制度、用人的制度等方面，還要高度重視和協(xié)商解決“管理人員能夠能上能下，人員能夠能進(jìn)能出能多能少”員工的收入，等諸多的問題。對過去套用在國家行政身份上的有關(guān)的“死”的制度進(jìn)行廢除，建立一個符合國有企業(yè)實際情況的不帶有任何私人利益和行政身份的富有色彩的招聘，在使用、晉升、激勵、培訓(xùn)、分配制度等過程中采取公平對待，一視同仁。使動態(tài)的用人制度得以運用，一種就是對生產(chǎn)工人實行較為嚴(yán)格的“三崗制”，干得好比較勤奮的的員工就可以通過自身的努力成為一名優(yōu)秀的工人，干得不好的缺乏責(zé)任心不愛勞動的員工可能就轉(zhuǎn)為待崗狀態(tài)的工人或者試崗性工人。第二種是要對企業(yè)的管理人員的工作進(jìn)行定期的績效評估，實行績效末位淘汰制，對于為合格的工人予以淘汰。第三就是對技術(shù)人員所實行的一種“評聘分開、競爭上崗”的公平公正的競爭制度，以此表現(xiàn)出一定的競爭力，但是會導(dǎo)致一定比例的技術(shù)人員降低職稱或者失業(yè)。

（二）解除傳統(tǒng)觀念的束縛，對人力資源的戰(zhàn)略性作用進(jìn)行充分了解

在我國加入世貿(mào)組織之后，我國的國有企業(yè)陸續(xù)的想融入到這個競爭的行列當(dāng)中去，人才競爭其實是其競爭的最本質(zhì)問題，如果夠取得有效的人力資源，在競爭中就能處于完勝的狀態(tài)。首先國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就要將傳統(tǒng)觀念徹底轉(zhuǎn)變，以加深對人力資源的深入了解和認(rèn)識，企業(yè)第一資源的這種新理念才是真正樹立起企業(yè)的人才資源管理的主要方法，我們應(yīng)該改變原有的傳統(tǒng)的管理的觀念，正確認(rèn)識和深入了解勞動人力資源的管理和人事的管理之間的異同，將企業(yè)的人力資源管理職能從原有的傳統(tǒng)的行政性、作業(yè)性等傳統(tǒng)事務(wù)中釋放和挖掘出來，使企業(yè)的和戰(zhàn)略的合作伙伴和服務(wù)性部門成企業(yè)的行政職能的部門的主干部分，將戰(zhàn)略性的人才資源合作視為重中之重，把比較重要或者具有事務(wù)性的業(yè)務(wù)和職能全都交給真正專業(yè)性的機構(gòu)或者公司來做。除此之外，國有企業(yè)人力資源管理具有系統(tǒng)化和專業(yè)化這兩種特征，更加需要經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的與人力資源相關(guān)的專業(yè)的管理人才來控制和操作，人力資源管理技能逐漸趨于現(xiàn)代化，使企業(yè)內(nèi)部的人力資源采用最有效的分配。

（三）建立適應(yīng)不同的群體多元化的分配機制

崗位的工資制度，應(yīng)該根據(jù)崗位的特殊性，建立一個特殊的不同群體之間的多元化分配機制，對它采取分類管理，并以此來激勵各種不同崗位的崗位員工在工作上的主動性和積極性。最為適合專業(yè)性技術(shù)人員的薪酬制度是崗位的績效工資制。它不僅是由效益的工資和崗位的工資這兩部分組成。先有了對工作崗位的評價才有了崗位工資，合理的確定在這個企業(yè)中這個崗位所能創(chuàng)造和成就的價值，能夠使企業(yè)的員工在企業(yè)領(lǐng)取薪酬是得到公平公正的待遇。效益工資最能夠體現(xiàn)出收入的高低和員工的績效等這些方面。這些都是和和員工的工作績效直接掛鉤，對員工起到了積極的激勵作用，實行了協(xié)議簽約工資。對于一些些非常短缺的崗位人員，我們可以通過恰當(dāng)?shù)奶岣吖ぷ鞔鑫饺瞬?、留住人才使得重點的崗位需要的特殊人才或者一些技術(shù)性管理人才能夠留下來，是他們發(fā)揮自身最大的價值和作用，年薪制依然是相關(guān)部門的管理人員首選的一種薪酬制度。將企業(yè)單位的收益和個人的收益捆綁在一起是年薪制最核心的內(nèi)容。與此同時，按照不同的等級的劃分不同的管理層次，使得年薪酬勞類型和結(jié)構(gòu)互相對應(yīng)，這樣就可以通過年薪的約束性功能和激勵性功能，比較充分的了解和發(fā)揮出高層管理人員在工作上的積極性和主觀能動性。對于那些所擁有專業(yè)性比較強的技術(shù)人員實行兼職兼薪制度。不但夠保證完成本職的工作、而且還可以不斷的提高工作的水平、不會與自身企業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)技術(shù)的利益和國家相關(guān)的法律法規(guī)的相背離，在本單位的允許下經(jīng)過部門批準(zhǔn)并簽訂協(xié)議以后就可以實行兼職兼薪。

四、工作績效考核體系的完善

員工發(fā)放薪酬應(yīng)該員工工作業(yè)績作為考核的重要依據(jù)，其工作考核的評價體系應(yīng)該比較完善和合理，且能夠?qū)⒐_、公平、公正的原則充分的體現(xiàn)出來。第一，我們應(yīng)該通過對崗位職責(zé)的核定，將工作任務(wù)量進(jìn)行具體量化，特定期限的對工作的效率、成果、進(jìn)行一個綜合性、客觀的考察和評價，并且獎金等獎勵薪酬的依據(jù)也以評價的結(jié)果為依據(jù)得出，這使得職工在工作上的積極性得到了有力的提高。第二，應(yīng)該依照相關(guān)的規(guī)定對所有的國有企業(yè)的人員進(jìn)行全面的考察和測驗，其中被考評的人員實施獎懲是依據(jù)考評的結(jié)果決定的，對于考評的結(jié)果應(yīng)該按照有關(guān)的法律規(guī)定對直接辭退、再培訓(xùn)、、級別和職稱和降低工資以及調(diào)整工作職務(wù)等方式做出懲罰。另一方面，除了注重對員工物質(zhì)獎勵之外還應(yīng)該注重對員工精神上的獎勵。按照新的人力資源管理理念，薪酬的意義有兩種，一種是它是一種經(jīng)濟(jì)型報酬，第二種是被賦予一種更為豐富、廣泛的內(nèi)涵，就比如說員工個人的成長經(jīng)歷、、工作的環(huán)境、工作上遇到的挑戰(zhàn)性、在職的培訓(xùn)等等，這些內(nèi)部激勵往往能夠發(fā)揮很大的出其不意的作用，激勵很多的員工增加對工作的的熱情、主動性、創(chuàng)造性。

結(jié)論

我國國有企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理其實是對企業(yè)組織成員打亂，然后進(jìn)行重新組合的一種類似于重新洗牌的活動，并對人的各種的活動制定計劃、組織、實施、指揮以及有效的控制，從而能夠?qū)崿F(xiàn)組織既定的目標(biāo)。在當(dāng)今，解決我國的國有企業(yè)在人力資源上的開發(fā)和管理當(dāng)中所面臨的問題是重中之重，我們應(yīng)該及時迅速的解決，積極的探索出一條能夠符合我國國有企業(yè)發(fā)展的新型的力資源的管理的有效管理方法。（作者單位：廣東農(nóng)工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

おおおおおげ慰嘉南

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[2] 谷建東.國有企業(yè)人力資源管理之思考[J].決策探索，2009（3）.

[3] 黃芳毅.國有企業(yè)人力資源管理的出路[J].東方企業(yè)文化，2011（11）.

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