俞成森

[摘要]事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)已在國內(nèi)的許多企業(yè)中運用，這種分權(quán)式的組織管理模式有助于企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境。與一些大型的企業(yè)相比，許多中小型企業(yè)在采用這種組織結(jié)構(gòu)后，卻經(jīng)常會遇到一些問題，影響企業(yè)的管理效率。本文以采用這種組織結(jié)構(gòu)形式的中小型制造企業(yè)為例，分析了事業(yè)部型結(jié)構(gòu)在企業(yè)應(yīng)用過程中遇到的一些問題及其產(chǎn)生的原因，并結(jié)合具體的工作實踐，提出了一些改進建議。

[關(guān)鍵詞]事業(yè)部中小制造企業(yè)組織設(shè)計優(yōu)化

一、引言

美國企業(yè)史家錢德勒認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。面對日益激烈的市場競爭和日趨復(fù)雜的外部環(huán)境，中小型制造企業(yè)對自己內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)形式，能夠?qū)ν獠凯h(huán)境迅速做出反應(yīng)，更好的感知和滿足客戶需求，大量的企業(yè)選擇了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

二、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

這是通用汽車公司前總裁斯隆最先提出的一種組織結(jié)構(gòu)形式，“這種結(jié)構(gòu)下，可以按照單項的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品群組、大型的項目或規(guī)劃、事業(yè)、業(yè)務(wù)或利潤中心來組建事業(yè)部。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的顯著特點是：它是基于組織產(chǎn)出過程來組合部門的?！迸c傳統(tǒng)的職能型組織機構(gòu)相比，其表現(xiàn)出了明顯的特點，具體如下表所示：

表事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

三、在中小企業(yè)應(yīng)用中的實際問題

一些中小企業(yè)的雖然銷售規(guī)模不大，但是客戶與產(chǎn)品的跨度卻相對較大，為了適應(yīng)外部環(huán)境，他們也會采用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。與事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)在大型企業(yè)中的運用效果相比，中小型企業(yè)在采用這種組織結(jié)構(gòu)形式后，經(jīng)常會遇到一些問題。

首先，事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)，由于其自身的結(jié)構(gòu)特點，往往會破壞中小型企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟。中小型企業(yè)的規(guī)模相對較小，如果根據(jù)產(chǎn)品、市場等因素，劃分成不同的事業(yè)部，則會導(dǎo)致一些原本就不是很具有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)失去規(guī)模優(yōu)勢，如采購等，使企業(yè)在對外的議價能力等方面收到損害。

其次，企業(yè)在管理意圖的執(zhí)行會受到事業(yè)部部門利益的影響。事業(yè)部一般包含較多的職能，以設(shè)備制造企業(yè)為例，其產(chǎn)品事業(yè)部通常包含市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)執(zhí)行、客戶服務(wù)等，因此事業(yè)部的考核與管理通產(chǎn)涵蓋了很多的指標(biāo)，并通過不同的權(quán)重表現(xiàn)出來。一般來說，中小企業(yè)的擴展沖動比較明顯，事業(yè)部的經(jīng)理們比較注重近期的銷售業(yè)績，當(dāng)企業(yè)的整體戰(zhàn)略要求事業(yè)部兼顧多個方面的工作時，事業(yè)部經(jīng)理們的整體執(zhí)行力表現(xiàn)得相對較弱，往往顧此失彼，特別是在一些事關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展，但卻無關(guān)當(dāng)前業(yè)績的事務(wù)上，事業(yè)部的利益導(dǎo)向不是十分明確。

第三，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)下，各部門之間的協(xié)同效應(yīng)很難發(fā)揮出來。各事業(yè)部內(nèi)部崗位設(shè)置一般來說會有一定的重復(fù)，但是由于內(nèi)部信息流向主要集中在各事業(yè)部的內(nèi)部，因此同類崗位間的協(xié)作變得比較困難。

最后，與大型企業(yè)相比，中小型企業(yè)的資源相對有限，分開到不同的事業(yè)部后，對打造企業(yè)整體的核心能力是不利的，以企業(yè)的技術(shù)研發(fā)為例，盡管產(chǎn)品與客戶可能各不相同，但是產(chǎn)品里面用到的許多基礎(chǔ)技術(shù)卻有相通之處，技術(shù)人員按專業(yè)分拆到不同的部門后，企業(yè)在具體某項技術(shù)上的研發(fā)能力必然會被削弱。

四、組織設(shè)計優(yōu)化的建議

從前面的分析可以看出，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)在中小型企業(yè)中的應(yīng)用存在一些問題，為了更好的發(fā)揮其優(yōu)勢，必須對其進行一些優(yōu)化，結(jié)合自己在企業(yè)中實施組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的實踐，提出以下幾個方面建議。

第一，中小型企業(yè)在組織設(shè)計的過程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確要通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，構(gòu)建怎樣的核心競爭力。這是一個非常重要的問題，一般我們采用事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)是為了謀求企業(yè)能夠快速的響應(yīng)外部環(huán)境的變化，同時應(yīng)對多個不同的市場或是客戶團體。

第二，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和內(nèi)部的資源情況來辨別那些環(huán)節(jié)需要分開的，那些環(huán)節(jié)需要統(tǒng)一。一方面為了保證企業(yè)對外部門能夠根據(jù)市場需要合理配置企業(yè)資源，我們要將市場營銷、產(chǎn)品策劃、客戶服務(wù)等職能裝入事業(yè)部，并給相關(guān)人員充分授權(quán)；另一方面，為了保持企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模優(yōu)勢，我們可以通過流程的改善，在統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上，適應(yīng)事業(yè)部型的運作模式。以設(shè)備制造企業(yè)為例，一般來說，制造型企業(yè)中不同產(chǎn)品的采購和生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)都具有共同的特性，因此盡管其用戶和市場各不相同，但在采購和生產(chǎn)等后臺環(huán)節(jié)可以統(tǒng)一完成，這樣可以保證企業(yè)在采購時的議價能力以及在生產(chǎn)上的規(guī)模效應(yīng)。但是需要特別提出的是，這些統(tǒng)一管理的環(huán)節(jié)同樣要始終圍繞提高企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境的整體目標(biāo)來設(shè)計和管理，要與事業(yè)部一道，打造公司的核心競爭能力。

第三，與大型企業(yè)相比，中小型企業(yè)對事業(yè)部管理與考核應(yīng)該更加細致。大型企業(yè)中，事業(yè)部的考核往往比較注重部門整體運行的結(jié)果，如銷售收入、凈利潤等，但中小企業(yè)卻不一樣，為了提高企業(yè)內(nèi)部有限資源的高效利用，一方面應(yīng)制定各事業(yè)部相對統(tǒng)一的工作流程，規(guī)范他們的日常運行過程，促使事業(yè)部按照公司設(shè)定的目標(biāo)發(fā)展。另一方面，對事業(yè)部的運行必須加以動態(tài)的監(jiān)控和管理，要注重通過信息的收集與共享來促進企業(yè)內(nèi)部的知識管理，充分發(fā)揮部門間的協(xié)同效應(yīng)。

第四，矩陣式組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的補充運用。根據(jù)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計思路，為了加強企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通與聯(lián)系，我們可以根據(jù)企業(yè)的實際需要，為一些特定的項目和事務(wù)組建跨部門的小組。具體如圖1所示。在這樣的結(jié)構(gòu)下，公司不同事業(yè)部中的各種優(yōu)勢資源可以相互協(xié)同，形成整體的核心競爭力，可以高效的服務(wù)于公司的重點項目和事務(wù)。

五、結(jié)束語

上述的建議均在我公司的管理中實際應(yīng)用，結(jié)果表明，改進后的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更加適合公司的情況，提高了整體的管理效率。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的組合使用示意圖

參考文獻：

[1]理查德·L．達夫特（Richard L．Daft）.組織理論與設(shè)計.北京：機械工業(yè)出版社，2008

[2]莊小鵬.事業(yè)部制優(yōu)劣勢探索.商場現(xiàn)代化,2007（9）：51

[3]李科,陳祖勝.論事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的功能與建設(shè)途徑.商業(yè)時代,2008（5）：47-48