葉靜

“一家年?duì)I收增長超過50％的公司怎么可能融不到錢?”譚洪一手創(chuàng)辦的ForteBio公司從事生物檢測儀器產(chǎn)品的開發(fā)，2006年公司營收350萬美元，2007年近700萬美元。2007年年初，公司的賬上還躺著夠花好幾個(gè)月的錢，預(yù)計(jì)可以支撐到當(dāng)年年底。2008年春，公司卻不得不依靠“過橋貸款”維持生存。

當(dāng)時(shí)譚洪有些猶豫，之前半年他一直在思索著是否該打這個(gè)電話。他的身份有點(diǎn)尷尬，雖是創(chuàng)始人，但在公司中的角色是CTO。由于不是生物專業(yè)出身，他曾請來一位在生物領(lǐng)域方面很有經(jīng)驗(yàn)的女士擔(dān)任CEO，可半年前這位CEO被投資人解雇了。

董事會交給新CEO的一個(gè)重要職責(zé)是完成第三輪融資。此前的兩輪融資，第一輪發(fā)生在2004年年初，共有4家機(jī)構(gòu)投資(其中包括全球領(lǐng)先的分析儀器系統(tǒng)供應(yīng)商安捷倫)，融資560萬美元，第二輪融資在2005年年底，總金額1700多萬美元。

值得一提的是，第二輪融資非常順利，4個(gè)月時(shí)間內(nèi)，譚洪見了10多家投資機(jī)構(gòu)后敲定一家，不到四個(gè)星期，完成所有投資手續(xù)。對于第三輪融資，起初他們也很樂觀。然而，因?yàn)楦鼡QCEO，原定2007年上半年的第三輪融資計(jì)劃被迫擱置，直到2007年9月新CEO到任后才重啟。

譚認(rèn)為新CEO最大的失敗在融資方面：見了幾十家VC，居然融不到錢。譚不知道這半年發(fā)生了什么，自從董事會將融資職責(zé)交給新CEO后，他就一直不曾插手，新CEO也不曾主動(dòng)帶著這個(gè)前兩輪融資的操盤手出去過。

悲催的是，新CEO剛進(jìn)來的2007年下半年由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境很好，花錢如流水，等到2008年春，遲遲融不到錢的ForteBio已到了要靠“過橋貸款”輸血過日子的境地，公司內(nèi)部人心惶惶，“輸血成本好高，我后來看到，甚至都憐憫了”。

此時(shí)，譚雖已心灰意冷，心生去意，但他不忍看著自己的公司倒閉的結(jié)局。他撥通了一個(gè)電話，祈禱電話那頭的人，可以幫助這家公司走出泥潭。

幾天之后，電話那頭的人出現(xiàn)在譚洪面前。

他叫王健，當(dāng)時(shí)是沃脈德亞洲區(qū)董事總經(jīng)理。2008年，沃脈德資本募集了第一個(gè)泛亞洲專注于醫(yī)療和生命科學(xué)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)投資基金，管理1.8億美元資產(chǎn)。他們算是半老的熟人了，相識于“百華協(xié)會”的一次爬山活動(dòng)，王健是該協(xié)會的發(fā)起人之一。兩人偶有聯(lián)系，但交往并不算太密切：王健知道譚洪在做一些事，譚知道王加入了一家投資公司。

這次見面，他們聊了一下午，譚洪很詳細(xì)地給他介紹了ForteBio的產(chǎn)品、技術(shù)等，但是關(guān)于公司內(nèi)部的人事、財(cái)務(wù)問題，譚都沒有提及。

當(dāng)時(shí)一家第三方市場調(diào)查公司剛做了一個(gè)行業(yè)市場報(bào)告：約100家用戶中，只有一半聽說過ForteBio，但ForteBio很可能在未來兩年內(nèi)賣出的儀器量居全球第二，僅次于GE。

“那個(gè)報(bào)告對我來說很震撼，是影響我決定的一個(gè)重要原因?！蓖踅≌f，“這個(gè)領(lǐng)域的競爭者中有多家十億美元以上的大公司，雖然ForteBio名不見經(jīng)傳，卻在需求單上僅次于GE。顯然，市場對它的產(chǎn)品有很強(qiáng)的需求，這一點(diǎn)很重要?！?/p>

王健投資喜歡看“基本面”，所以即便2008年下半年全球資本市場已處于腥風(fēng)血雨中，即便ForteBio現(xiàn)金流緊張，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)出走，生產(chǎn)成本居高不下，其他VC都不敢投，但王健仍把自己所有的力氣都使出來，讓這個(gè)案子在內(nèi)部獲得通過，成為沃脈德亞洲基金的第一個(gè)投資案例。

2008年第四季度，F(xiàn)orteBio終于拿到了救命錢，代價(jià)也很大：譚的股票價(jià)值大大縮水，以前每股2元，現(xiàn)在只值5毛，遠(yuǎn)低于2007年年初的預(yù)期。這是譚洪最后一次參加ForteBio董事會了解到的融資價(jià)格?！拔耶?dāng)時(shí)就知道很糟糕……我回家以后，一直思想斗爭，支持還是反對？畢竟公司走到這步很不容易，公司是我創(chuàng)辦的，不想它死，先救下來再說，沒有考慮自己的股權(quán)怎么樣?！睂?shí)際上，即便譚想反對也無能為力——當(dāng)時(shí)公司7名董事，3個(gè)是VC的代表，新CEO這邊有3人，只有譚一人是創(chuàng)始人。

“就當(dāng)時(shí)的情況來說，我覺得這是一個(gè)市場認(rèn)為合理的估值?！蓖踅≌f。

“后來公司已被CEO控制了，所以他給自己和自己帶來的人拼命增發(fā)股票，我們老的這批人股票被稀釋了，最后他們的股票膨脹到不得了，所以做Down Round的時(shí)候，老股東權(quán)益如何保障?很多時(shí)候是無法保障的?！弊T說，根據(jù)此前融資協(xié)議中反稀釋條款的相關(guān)規(guī)定，當(dāng)公司估值被調(diào)低時(shí)，可以通過增發(fā)來彌補(bǔ)前投資人的損失，“新CEO是按比例來保證的，比如6％，你們稀釋了，他才能保證自己，F(xiàn)orteBio就發(fā)生了這樣一件事，你沒有辦法，這就是游戲，我們經(jīng)驗(yàn)不足，沒能真正保護(hù)好自己。”

譚決定離開一個(gè)差不多不屬于自己的公司。

王找來一朋友吳雷出任中國區(qū)總經(jīng)理。

在吳鐳的管理下，F(xiàn)orteBio上海生產(chǎn)基地進(jìn)入良性運(yùn)營狀態(tài)，降低了生產(chǎn)成本，新CEO擅長的銷售能力也得以發(fā)揮，此后三年時(shí)間，F(xiàn)orteBio營收增加了四五倍，確實(shí)拿到了僅次于GE的行業(yè)第二。

2011年12月20日，F(xiàn)orteBio被著名生物技術(shù)企業(yè)頗爾(Pall)并購，據(jù)傳并購金額達(dá)上億美元。這個(gè)結(jié)果讓王健很滿意。雖然此時(shí)他已經(jīng)加入了聯(lián)想投資，但這無疑是他的一個(gè)成功案例。

從別處聽到ForteBio成功賣掉的消息，譚洪心理很復(fù)雜，作為股東及創(chuàng)始人，這三年里他沒有收到公司寄發(fā)的任何文件?！澳銚p失了金錢，更重要的是公平，現(xiàn)在ForteBio所有的產(chǎn)品都是我當(dāng)時(shí)做出來的，我離開三年，沒有新東西，做些小改進(jìn)，但沒有根本的變化，沒有新專利。他們把公司拿去，掙錢的是投資者和CEO，吃虧的是原來的創(chuàng)始人，最大的吃虧者是我?！?/p>